Aspirační – Oranžová organizace

27.3.2017 , Tomáš Hajzler

Aspirační – Oranžová organizace

Zde je třetí díl seriálu o vývoji toho, jak se my lidé organizujeme z knihy Budoucnost organizací. V prvním díle najdete „červené„, v druhém potom „žluté“ aneb jak píše Frederic: …Pouliční gangy a mafie jsou typickými dnešními příklady Červených organizací. Římskokatolická církev, armáda a vzdělávací systém jsou archetypy Žlutých organizací. Moderní globální korporace jsou pak ztělesněním Oranžových organizací. Vezměte si kteroukoliv z velkých firem naší doby – jako jsou třeba Nike, Walmart nebo Coca-Cola – a s velkou pravděpodobností jste si vybrali organizaci, jejíž struktury, praktiky a kultura jsou založeny na Oranžovém pohledu na svět. Dnes představuje Aspirační – Oranžový model pohledu na svět jednoznačně převládající způsob uvažování většiny lídrů jak v byznysu, tak v politice.

V Oranžové fázi vývoje nám svět ukazuje novou tvář. Už jej nevidíme jako jasně a pevně daný vesmír řízený neměnnými pravidly, ale jako komplikovaný stroj, jehož součástky, principy fungování a přirozené zákonitosti můžeme prozkoumat a pochopit. Věci se už nedělí na správné a špatné, přestože je nám jasné, že některé věci fungují lépe než jiné. Efektivita nahrazuje ve funkci měřítka pro rozhodování dříve užívané morální zásady: Čím lépe porozumím tomu, jak svět funguje, tím víc mohu dosáhnout. Nejlepší rozhodnutí je to, které přináší nejlepší výsledky. Životním cílem je zde překonat ostatní, uspět sociálně přijatelným způsobem a odehrát co nejlepší hru s kartami, které nám život rozdal.

Kognitivní posun, který vedl ke vzniku tohoto nového modelu, výborně popisuje další z experimentů Jeana Piageta, jehož podstatu Ken Wilber vyjádřil následovně:

Osoba dostane tři sklenice s čirou tekutinou a informaci, že tyto tekutiny je možné smíchat způsobem, kterým vznikne žlutá tekutina. Pak je osoba požádána, aby se pokusila toto žlutou tekutinu vytvořit. Děti ve fázi konkrétních operací [jak Piaget nazýval Žlutou fázi myšlení] začnou zkrátka nahodile míchat tekutiny dohromady. Adolescenti ve fázi formálních operací [jak Piaget nazýval Oranžovou fázi myšlení] si nejprve uvědomí, že je možné vyzkoušet napřed smíchat sklenici A se sklenicí B, pak A s C, pak B s C atd. Pokud se jich zeptáte, proč to dělají, odpoví něco v tom smyslu, že musejí vyzkoušet všechny různé kombinace. To znamená, že si začínají představovat různé možné světy. Poprvé začínají chápat myšlenku „co když“ a „jako kdyby“. Otevírají se zde nejrůznější idealistické možnosti. Dokážou si představit, co by mohlo být. Adolescence je velmi divoké období, nejen kvůli sexuálnímu dozrávání, ale také proto, že se naší mysli otevírají nejrůznější možné světy. Přichází „čas rozumu a revolucí”.

S těmito kognitivními schopnostmi může člověk zpochybňovat autoritu, skupinové normy a daný status quo. V západním světě začalo uvažování založené na Aspiračním – Oranžovém modelu otřásat křesťanskými jistotami Konformního – Žlutého světa už během renesance, ale zpočátku se omezovalo jen na nevelkou skupinu složenou převážně z vědců a umělců. S příchodem osvícenství a průmyslové revoluce se Oranžový způsob myšlení začal projevovat ve větším měřítku v okruhu vzdělaných lidí. Po druhé světové válce se k tomuto modelu uvažování přesunulo významnější procento populace západního světa. Dnes představuje Aspirační – Oranžový model pohledu na svět jednoznačně převládající způsob uvažování většiny lídrů jak v byznysu, tak v politice.

Oranžové myšlení otevřelo stavidla vědeckému zkoumání, inovaci a podnikání. V rámci pouhých dvou staletí – což je vzhledem k historii lidstva pouhý okamžik – přinesl tento model dříve nevídanou úroveň blahobytu. Přidal několik dekád k průměrné délce života lidí, v industrializovaném světě vymýtil hladomor a řadu smrtelných nemocí a podobně se teď rychlým tempem činí i v rozvojových zemích.

Oranžové myšlení přidalo několik dekád k průměrné délce života lidí, v industrializovaném světě vymýtil hladomor a řadu smrtelných nemocí.

Z pohledu vyšších fází s sebou každý model přináší své stinné stránky. Temnou stranu Aspiračního – Oranžového modelu je v současnosti obtížné přehlédnout. Hrabivost korporací, politický populismus a snadná rychlá řešení, předlužení obyvatelstva, konzumní způsob života a nezodpovědné vysávání zdrojů planety a ekosystémů. To by ovšem nemělo zastínit neskutečnou míru svobody, kterou nám tato fáze přinesla. Osvobodila nás od přesvědčení, že mocní mají všechny správné odpovědi (namísto toho nás učí využívat informace od odborníků pro poznání složitého fungování světa), a také přinesla zdravou dávku skepse ohledně faktů, které jsou nám předestírány. Poprvé v dějinách nám umožnila jít za pravdou bez ohledu na náboženská dogmata a politickou moc, bez toho, že bychom kvůli tomu museli riskovat svůj život. Můžeme nyní zpochybňovat a překračovat meze podmínek, do nichž jsme se narodili. Můžeme se osvobodit od myšlenek a chování, které by nám dříve předepisovalo naše pohlaví nebo sociální třída. Pohled Červeného uvažování se zaměřoval pouze na ego, pohled Žlutého na skupinu, ale pohled Oranžového uvažování přinesl možnost soustředit se na celý svět.

Temnou stranu Aspiračního – Oranžového modelu je v současnosti obtížné přehlédnout. Hrabivost korporací, politický populismus a snadná rychlá řešení, předlužení obyvatelstva, konzumní způsob života a nezodpovědné vysávání zdrojů planety a ekosystémů.

Podle Oranžového modelu by všichni lidé měli mít v životě možnost svobodně jít za svým cílem a ti nejlepší by měli být schopni dostat se na špičku svého oboru. V praxi ovšem neboří Aspirační – Oranžový model tradiční struktury Konformního – Žlutého světa tak svědomitě, jak jeho myšlenky slibují. Lidé mají stále potřebu být vnímáni jako společensky úspěšní, a tak ochotně přijímají sociální konvence, když jim to pomůže. Ti, kteří úspěchu dosáhli, rádi znovu zavádějí různé formy sociálního rozvrstvení. Stěhují se do luxusních čtvrtí, jsou členy exkluzivních klubů a své děti dávají na drahé soukromé školy. Lidé fungující na základě tohoto modelu často pochybují o významu dodržování náboženských zvyklostí, a přesto mnozí z nich, kteří jsou na osobní úrovni ve víře poměrně vlažní, si zachovávají příslušnost ke své církvi, pokud je to pro ně ze sociálního hlediska přínosné. (Také se tím určitým způsobem „jistí“, kdyby na tom Zjevení přece jen něco bylo.)

Pohled na svět je v této fázi výrazně materialistický – reálné je jen to, co mohu vidět a na co si mohu sáhnout. Aspirační – Oranžový model přináší podezřívavý postoj k jakýmkoliv formám spirituality a transcendentna, protože to jsou věci, které nelze empiricky prokázat ani pozorovat. Naše ego, nezatížené otázkami duchovna, v této fázi dosahuje maxima své nadvlády, když mu svěřujeme veškeré své naděje na úspěch. V tomto materiálním světě obecně převládá názor, že více znamená lépe. Naše životy jsou založeny na domněnce, že dosažení dalšího cíle (dalšího povýšení, nalezení životního partnera, pořízení vlastního bydlení nebo nového auta) nám zajistí štěstí. V Oranžovém modelu v podstatě žijeme v budoucnosti, obtěžováni neustálým mentálním připomínáním toho, co musíme udělat, abychom dosáhli cílů, které jsme si vytyčili. Jen málokdy se dokážeme zastavit v přítomnosti a užít si dary a svobody, které nám skok k Oranžovému modelu uvažování přinesl.

Oranžové organizace

Pouliční gangy a mafie jsou typickými dnešními příklady Červených organizací. Římskokatolická církev, armáda a vzdělávací systém jsou archetypy Žlutých organizací. Moderní globální korporace jsou pak ztělesněním Oranžových organizací. Vezměte si kteroukoliv z velkých firem naší doby – jako jsou třeba Nike, Walmart nebo Coca-Cola – a s velkou pravděpodobností jste si vybrali organizaci, jejíž struktury, praktiky a kultura jsou založeny na Oranžovém pohledu na svět.

Z pohledu výsledků překonaly Žluté organizace ty nejtajnější sny Červených organizací. Aspirační – Oranžové organizace to posunuly na úplně jinou úroveň a dosahují výsledků, které jsou o několik řádů jinde. K tomu jim pomohly tři další průlomové objevy: inovace, zodpovědnost a meritokracie.

Oranžový objev 1: Inovace

Jak názorně ukazuje Piagetův experiment s mícháním tekutin, dokážou lidé na Oranžové úrovni myšlení žít ve světě plném možností, toho, co zatím není, ale jednoho dne by být mohlo. Mohou zpochybňovat status quo a formulovat způsoby, jak jej zlepšit. Nikoho nepřekvapí, že lídři Oranžových organizací neustále opakují, že změna a inovace nejsou hrozby, ale příležitosti. Oranžové organizace přinesly dosud nevídané inovace, které byly v posledních dvou staletích motorem masivního vytváření bohatství a nárůstu blahobytu. Tyto organizace vynalezly oddělení, která neexistovala (a do značné míry stále neexistují) ve Žlutých organizacích: oddělení výzkumu a vývoje, marketingové oddělení, oddělení produktového řízení. Žluté organizace jsou závislé jen na procesech; Oranžové organizace využívají procesy a projekty.

Oranžové organizace si zachovávají základní pyramidovou strukturu, ale bourají některé dříve neměnné zdi této hierarchie různými projektovými skupinami, virtuálními týmy, multifunkčními iniciativami, podnikovými odborníky a konzultanty, právě aby urychlily komunikaci a podpořily inovaci.

Oranžový objev 2: Zodpovědnost

Na první pohled malá, ale ve svém dopadu zásadní změna je zde ve stylu vedení a řízení. Žluté příkazy a kontrola se stávají Oranžovými předvídáním a kontrolou. Podstatnou konkurenční výhodou, která zajistí, že organizace bude inovovat lépe a rychleji než ostatní, je možnost využít naplno inteligenci co největšího kvanta svých mozků. Velké části organizace tak musejí dostat prostor pro manévrování a pravomoci i důvěru, aby mohly vymýšlet a realizovat nové věci.

Odpovědí je zde řízení podle cílů. Vrcholoví manažeři formulují obecný směr a předávají dolů obecné cíle a milníky, které jsou potřebné pro dosažení celkového výsledku. Lidem z vedení do určité míry nezáleží na tom, jakým způsobem bude těchto výsledků dosaženo, pokud jich dosaženo bude. Tento přístup přinesl zrod celých zástupů nyní dobře známých procesů řízení, které mají předvídat cíle a kontrolovat výsledky: strategické plánování, střednědobé plánování, roční rozpočtové cykly, klíčové indikátory výkonu, BSC a další. Lidé s Aspiračním – Oranžovým pohledem na svět jsou motivováni materiálním úspěchem. Nepřekvapí, že Oranžové organizace přišly také s množstvím různých odměn a pobídek, které mají motivovat zaměstnance k plnění stanovených cílů, včetně hodnocení výkonu, systémů odměn, akciových opcí a jednorázových bonusů. Jednoduše řečeno tam, kde se Žluté organizace spoléhaly na bič, přišly Oranžové s cukrem.

Pouliční gangy a mafie jsou typickými dnešními příklady Červených organizací. Římskokatolická církev, armáda a vzdělávací systém jsou archetypy Žlutých organizací. Moderní globální korporace jsou pak ztělesněním Oranžových organizací. Vezměte si kteroukoliv z velkých firem naší doby – jako jsou třeba Nike, Walmart nebo Coca-Cola – a s velkou pravděpodobností jste si vybrali organizaci, jejíž struktury, praktiky a kultura jsou založeny na Oranžovém pohledu na svět.

Přichází tady skutečný průlom v míře svobody. Manažeři a zaměstnanci dostávají prostor k projevení své kreativity a talentu a možnost vymyslet, jak dosáhnout svých cílů. Díky tomu je jejich práce podstatně zajímavější. A když je systém odměn dobře nastavený (a cíle jednotlivců jsou v souladu s cíli organizace), do značné míry mizí ten často nepřátelský vztah mezi pracovníky a vedením, protože obě skupiny sledují stejné a vzájemně prospěšné cíle.

Bohužel zkušenosti ukazují, že Oranžové organizace ne vždy plní sliby potenciálu metody řízení podle cílů. Obavy ega často podrývají dobré záměry. Vezměte si třeba koncepci, že rozhodnutí je nutné přenechat lidem na nižších úrovních, aby se tím podpořila motivace a inovace. Pro lídry na Aspirační – Oranžové úrovni uvažování je to dokonale pochopitelná představa. Jenže v praxi u nich obavy z předání kontroly často zvítězí nad jejich schopností důvěřovat podřízeným a lídři dál dělají rozhodnutí, která by měli správně přenechat lidem v nižších částech pyramidy.

Změna a inovace nejsou v oranžových organizacích hrozby, ale příležitosti.

Nebo si vezměte proces nastavování cílů, který je jednou z klíčových oblastí, jež lidem poskytují manévrovací prostor. V zásadě to dává smysl. Každý, kdo zažil, jak takový proces funguje v praxi, ale ví, jak rychle se může zvrtnout. Když lidé ve vedení požádají oddělení o příslušná čísla, začnou podřízení hrát oblíbenou hru a přijdou s těmi nejnižšími možnými výsledky, aby zajistili, že tyto cíle budou schopni splnit a získat tak příslušné odměny. Vedení ovšem ta podhodnocená čísla nezapadají do celkových potřeb plánu, a tak namátkově cíle zvýší (na úroveň, při níž překonají jejich sliby akcionářům, čímž si zajistí odměny pro změnu zase pro sebe) a jejich podřízení toto zvýšení musejí přijmout. Namísto otevřené diskuse o tom, co je možné a proveditelné a co ne, si lidé ze strachu, že cíle nesplní, vyměňují tabulky s ktivními předpověďmi, v nichž jsou čísla buď zbytečně podhodnocená nebo nadhodnocená. Celý tento proces stanovování cílů pak neplní své základní funkce: vyvolat pocit zodpovědnosti za výsledky a motivovat lidi k jejich dosažení.

Oranžový objev 3: Meritokracie

Oranžové organizace přijaly revoluční systém meritokracie. V zásadě jde o to, že po hierarchickém žebříčku může teoreticky vyšplhat každý a nikdo není nijak předurčen k tomu, aby zůstal na svém místě. Kluk rozvážející poštu se může stát ředitelem – a to dokonce i když to není kluk, ale holka, a ještě k tomu třeba také pochází z nějaké etnické menšiny. Tento systém má zásadní vliv na to, do jak velké míry organizace využívají potenciál svých lidí, protože nikomu nebrání prokázat svůj talent. Převládá přesvědčení, že talenty všech lidí by se měly rozvíjet a že každý by v organizaci měl mít takovou funkci, ve které bude pro celek nejužitečnější. Posun od rozvrstvení Žlutých organizací po meritokracii Oranžových s sebou přinesl vnik moderních oddělení lidských zdrojů a celý jejich arzenál procesů a praktik, jež zahrnují výkonnostní hodnocení, systémy odměn, plánování zdrojů, talent management a rozvoj předpokladů k vedení.

Idea meritokracie je z historického hlediska neuvěřitelný průlom, jenž přináší skutečnou sociální rovnost. Dává lidem příležitost vybrat si, aspoň teoreticky, takové zaměstnání, které nejlépe odpovídá jejich talentu a aspiracím. Lidé tak často přestávají usilovat o získání celoživotního místa, které bylo v předchozí fázi tak důležité. Přebírají odpovědnost za řízení vlastní kariéry a čekají, že každých pár let přejdou na nové místo, ať už v rámci téže organizace nebo nějaké jiné.

Meritokracie také do značné míry odbourává symboly hierarchické struktury. Povinné uniformy, které dávaly jasně najevo hodnost, ustupují uni kujícímu obleku s kravatou. S tím, jak lidé často mění místa a funkce, je spojení identity člověka s jeho postavením a hodností v pyramidě typické pro Konformní – Žluté organizace znatelně oslabeno. Namísto toho lidé nosí profesionální masku. Člověk musí vždy působit profesionálně: musí vypadat, že je zaneprázdněný, ale přitom je klidný, kompetentní a situaci má pod kontrolou. Nade všechny ostatní schopnosti se cení racionální uvažování. Emoce, pochyby a sny musejí zůstávat skryty za maskou, aby člověk nevypadal zranitelný. Naše identita už není pevně spojena s naším postavením ani titulem. Místo toho svoji identitu spojujeme s potřebou být vnímáni jako kompetentní a úspěšní, v každé chvíli připravení na další povýšení.

Oranžové organizace si zachovávají základní pyramidovou strukturu, ale bourají některé dříve neměnné zdi této hierarchie různými projektovými skupinami, virtuálními týmy, multifunkčními iniciativami, podnikovými odborníky a konzultanty, právě aby urychlily komunikaci a podpořily inovaci.

Na většině pracovišť možná sice vymizely uniformy jako takové, ale symboly postavení ne. Lidé z vyššího vedení mají prostorné kanceláře, vyhrazená parkoviště, létají první třídou a dostávají štědré akciové opce – zatímco jejich podřízení létají v turistické třídě a dřou v kancelářských kójích. Výhody nejsou nekompatibilní s meritokratickým systémem. Lidé ve vedení mají největší dopad na úspěch organizace, takže musejí mít prostředky k tomu, aby mohli uspět. Kromě toho si to zaslouží. Pokud jsi i ty chytrý a budeš tvrdě pracovat, můžeš tyhle výhody mít také.

Organizace jako stroje

Aspirační – Oranžový model vnímá organizace jako stroje, což je dědictví reduk- cionistického vědeckého přístupu a éry průmyslu. Strojařský žargon, který používáme, když hovoříme o organizacích, ukazuje, do jaké míry (byť možná podvědomě) se této metafory podnes držíme. Mluvíme o jednotkách a úrovních, o vstupech a výstupech, výkonnosti a efektivitě, přidávání plynu, posunutí ručičky ukazatelů, toku informací, přestavbách a redukcích. Organizace jsou designovány, lidé jsou zdroje, které musejí být začleněny do fungování podniku jako ozubená kolečka v nějakém stroji. Změny musejí být jasně vyznačeny v plánech a poté pečlivě realizovány. Pokud některé součásti stroje nejedou v očekávaném tempu, je pravděpodobně čas na nějaké „měkké“ řešení – nějaký ten „týmbildink“ – tedy ekvivalent přilití oleje do motoru.

Metafora stroje, jakkoliv se může zdát neosobní, nám také odhaluje dynamickou povahu Oranžových organizací (ve srovnání se Žlutými, které charakterizují neměnné soubory pravidel a hierarchií). Je tu prostor pro energii, kreativitu a inovaci. Zároveň ale přirovnání ke stroji naznačuje, že tyto organizace mohou přes veškerou překotnou aktivitu lidem připadat bez života a bez duše.

Každý model má styl vedení, který nejlépe odpovídá jeho pohledu na svět. Impulzivní – Červený model si žádá dravé náčelníky; Konformní – Žlutý paternalistické autoritáře. Strojové fungování Oranžových organizací pak vyžaduje strojařský přístup k vedení. Lídři se zaměřují na cíle a řešení hmatatelných a viditelných problémů. Cíle jsou nadřazeny vztahům. Cení si objektivní racionality a mají se na pozoru před emocemi. Otázky smyslu a vyšších cílů sem nezapadají.

Stinné stránky Oranžového modelu

Podobně jako u všech nových modelů, i tady platí, že čím více světla přinášejí, tím ostřejší mohou být stíny jejich temné stránky. Jednou ze stinných stránek Oranžových organizací je „inovace utržená ze řetězu“. Vzhledem k tomu, že většina základních potřeb lidí je pokryta, rmy se snaží potřeby vytvářet. Všechny ochotně podporují iluzi, že budeme tím šťastnější, čím více budeme vlastnit věcí, které ve skutečnosti nepotřebujeme – více hraček, nejnovější módní oblečení, mladistvěji vypadající tělo. Stále více si začínáme uvědomovat, že tato ekonomika založená na vykonstruovaných potřebách je neudržitelná jak z pohledu nančního, tak ekologického. Dosáhli jsme stavu, kdy usilujeme o růst pro růst, stavu, pro nějž má medicína vlastní termín – rakovina.

Na většině pracovišť možná sice vymizely uniformy jako takové, ale symboly postavení ne. Lidé z vyššího vedení mají prostorné kanceláře, vyhrazená parkoviště, létají první třídou a dostávají štědré akciové opce – zatímco jejich podřízení létají v turistické třídě a dřou v kancelářských kójích.

Další stinná stránka se objeví, když se úspěch začne měřit pouze penězi a postavením. Když růst a zisk jsou to jediné, na čem záleží, když člověk může vést úspěšný život jen tehdy, pokud se dostane na vrchol, nevyhnutelně se dostaví pocit prázdnoty. Krize středního věku je typickým morem života v Oranžových organizacích. Po 20 let hrajeme o úspěch a dřeme jako koně. A najednou si uvědomíme, že to na vrchol nedotáhneme nebo že to na vrcholu ve skutečnosti není tak růžové, jak jsme si představovali. Teoreticky mohou být Oranžové organizace prostředkem pro sebevyjádření, seberealizaci a naplnění vlastního potenciálu. Ale když se rok od roku práce scvrkává jen na pouhé plnění cílů, termínů a uzávěrek, implementaci další reorganizace a realizaci multifunkčních iniciativ, někteří lidé začnou hledat nějaký hlubší smysl svého snažení.

Strojové fungování Oranžových organizací pak vyžaduje strojařský přístup k vedení.

Ve světle skandálů, které v průběhu posledního desetiletí otřásaly velkými korporacemi, by se dalo říct, že tou nejzřetelněji patrnou stinnou stránkou moderních organizací je chamtivost jednotlivců i skupin. Nevelký okruh ředitelů si schvaluje stále vyšší platy; lobbuje u vlád o stále výhodnější podmínky; podplácí dohlížitele; stěhuje rmy do daňových rájů nebo tlačí vlády k daňovým úlevám a donekonečna usiluje o další a další fúze, aby dosáhl dominantní pozice ve svém oboru a ovládl dodavatele, zákazníky i zaměstnance.

Zde Frederikova přednáška, kde celý vývoj vysvětluje:

P.S.: 7.4. na viděnou na konferenci Slušná firma.

newsletter

Buďte první, komu od nás cca jednou měsíčně přistanou do schránky zprávy a další informace.

Vaše e-mailová adresa zůstává pouze u nás.

Kontakt

E-mail:

lenka@slusnafirma.cz

 

Doručovací adresa:

Boženy Jandlové 3, Praha 4 – Komořany, 140 00

 

Fakturační údaje:

Tomáš Hajzler Boženy Jandlové 3, Praha 4 – Komořany, 140 00
IČ: 61026280 | DIČ: CZ7105263704

 

Bankovní spojení:

FIO banka, a. s. 2500405273/2010

Napište nám

Před odesláním zaškrtnete, že nejste robot.