Evoluce firmy II.

V minulém díle seriálu „Byznys 101“ s názvem Evoluce firmy, aneb nejsme stromy, ale housenky jsme nakousli téma vývoje organizace. Prošli jsme si především tyto tři fáze: „červené„ (dnešní gangy a mafie), v druhém „žluté“ (církve, armády a školy), ve třetím „oranžové“ (korporace). Dnes si ukážeme poslední dvě: zelenou a tyrkysovou.

Pluralitní – zelená

Jestliže oranžová organizace je stroj, potom zelená je rodina. V „pluralitním, zeleném životě,“ nejde jenom o věci a úspěch. Zelený model bere v potaz potřeby a pocity lidí. Oranžový model sliboval lepší svět, něco skutečně zlepšil, ale dostal nás do krize. Zelený chce splnit oranžové sliby a přispět k řešení oranžové krize. Mocenské hierarchie jsou passé. Všichni jsou si rovni a mají právoplatný názor a hlas. Usiluje se o fair play, rovnost, harmonii a spolupráci. Základem rozhodování je konsensus. Vztahy mají navrch před výsledky. V oranžovém modelu se vzhlíží k silnému lídrovi. V zeleném lídr ostatním slouží. Ideálem je žádné nebo rotující vedení.

Jestliže oranžová organizace je stroj, potom zelená je rodina. V „pluralitním, zeleném životě,“ nejde jenom o věci a úspěch. Zelený model bere v potaz potřeby a pocity lidí. Oranžový model sliboval lepší svět, něco skutečně zlepšil, ale dostal nás do krize. Zelený chce splnit oranžové sliby a přispět k řešení oranžové krize.

Zelené uvažování se objevilo v 18. a v 19. století, kdy začala malá skupinka lidí usilovat o zrušení otroctví, osvobození žen, oddělení církve od státu, svobodu vyznání a demokracii. Přestože to bylo promile lidí, na utváření západního myšlení měli zásadní vliv. K rozmachu došlo v 60. a 70. letech 20. století a dnes je tento model rozšířený především v akademických kruzích, v neziskových a družstevních organizacích, mezi sociálními pracovníky, komunitními aktivisty a také v některých technologických firmách. V historii 19. a 20. století proběhlo mnoho radikálních experimentů stavících na zeleném uvažování, ať už to bylo družstevní hnutí, izraelské kibucy nebo hippie komuny, většina však nepřežila delší dobu. Dosažení konsensu v rámci velkých skupin je totiž velmi obtížné.

Zelený model každopádně přinesl tři zásadní objevy – předání moci lidem, důležitost budování firemní kultury postavené na sdílených hodnotách a pojem „stakeholder“. Příkladem budiž brazilské Semco, kde má každý zaměstnanec právo určit si, co, kdy, kde, jak, s kým i za kolik bude dělat. Lidé si tu sami nastavují výši mzdy nebo si vybírají svého šéfa. Nebo stewardi Southwest Airlines si mohou sami rozhodnout, jak během letu zabaví cestující, což je (vedle zajištění bezpečnosti letu) jejich hlavním úkolem (viz například známé video jednoho z jejich stewardů). Je pouze na nich, zda lidem převypráví vtip, zatančí, zazpívají nebo neudělají nic. Na sdílených hodnotách a jasně definovaném smyslu staví také většina gigantů internetového podnikání, jako jsou Google, Apple nebo Amazon. Sdílení hodnot je zde, vedle rostoucího zisku, na předním místě. Podle nich si firma vybírá, podle nich hodnotí a podle nich se s lidmi i rozchází, tedy je třeba ctít hodnoty, aby člověk mohl být součástí týmu. Firma si tedy hledá nové spolupracovníky na prvním místě podle toho, zda sdílejí její hodnoty. Stejně tak příčinou odchodu z firmy je na prvním místě to, že chování zaměstnanců není s firemními hodnotami v souladu.

Posledním vynálezem zeleného světa je pojem zainteresovaných stran – už zmiňovaných stakeholderů. V oranžovém světě je každý sám za sebe a každý si hlídá své. Škody se externalizují, tj. přenášejí na ostatní. Oranžové firmy, většinou až pod tlakem veřejnosti, zřizují tzv. CSR oddělení s cílem odvést pozornost od negativních důsledků svého působení. Zelené organizace vnímají škody, které jejich fungování způsobuje, a snaží se škodit co nejméně, případně škody kompenzovat. Pro oranžové firmy je tak společenská zodpovědnost součástí marketingu, zatímco v zelených firmách je to součást jejich DNA.

Celostní – Tyrkysová

Další fáze lidské evoluce odpovídá Maslowově seberealizační úrovni. V červeném modelu je dobré to, co nám přinese, po čem toužíme. Ve žlutém se rozhodujeme podle toho, co vyhoví společenským normám. V oranžovém světě děláme cokoliv, co zvýší efektivitu a přinese úspěch. V zeleném prostředí uděláme to, co posílí sounáležitost a harmonii s ostatními. Na tyrkysové úrovni přecházíme od vnějších měřítek k vnitřním hodnotám a děláme především to, co my sami považujeme za správné a co je v souladu s naším přesvědčením. Do této fáze uvažování se dostáváme o to víc, o co víc se dokážeme oprostit od svého ega, tedy od představ o vlastní důležitosti a od strachu s tím spojeného. Díky tomu se nám daří nepodléhat tolik naší potřebě zapadnout a být přijímán a naslouchat hlubším částem našeho já.

V červeném modelu je dobré to, co nám přinese, po čem toužíme. Ve žlutém se rozhodujeme podle toho, co vyhoví společenským normám. V oranžovém světě děláme cokoliv, co zvýší efektivitu a přinese úspěch. V zeleném prostředí uděláme to, co posílí sounáležitost a harmonii s ostatními. Na tyrkysové úrovni přecházíme od vnějších měřítek k vnitřním hodnotám a děláme především to, co my sami považujeme za správné a co je v souladu s naším přesvědčením.

Filozofické a náboženské tradice nás učí, že existují dva základní způsoby života – ze strachu a nedostatku, nebo z důvěry a hojnosti. Strach z nedostatku může ustoupit a můžeme ho nahradit důvěrou a vírou v hojnost. V této fázi vývoje tak na hedonistické radovánky, včetně úspěchu a slávy, nahlížíme jako na zpříjemnění života, přičemž podstatné je pro nás něco jiného, a sice to, co učili stoici: žít dobrý život, tedy život v souladu s vlastním vnitřním nastavením, který je užitečný druhým. Smyslem života už tedy není stát se někým, případně sesbírat co nejvíc zážitků, ale využít vlastní potenciál ke službě lidstvu i světu. V souvislosti s pochopením skutečné role ega a s jeho překonáním sílí v modrozeleném světě potřeba zacelení naší oddělenosti – ať už mysli od duše a těla, člověka od přírody, lidí od sebe navzájem nebo i jednotlivých oblastí lidského vědění. Po dlouhém období individualizace a usilování o nezávislost na přírodě a ostatních teď chápeme, že jsme na sobě vzájemně závislí. Člověku se daří méně soudit a přestává se vymezovat vůči druhým, neboť chápe, že ostatní nám pouze zrcadlí naše potlačované vlastnosti. Emoce a intuice jsou stejně důležité jako rozum, a člověku se tak odkrývají nové zdroje moudrosti.

Zatímco červené organizace fungují jako vlčí smečka, žluté jako armáda, oranžové jako stroj a zelené jako rodina, organizace s tyrkysovým náhledem na svět fungují jako živý organizmus. Podobně jako například lidské tělo má každá organizace své orgány, u nichž je nutné, aby fungovaly ve vzájemné hierarchii, spolupráci a harmonii.

Jako každá předchozí vývojová fáze, i tyrkysová přinesla několik zásadních objevů především sebeřízení, celistvost a napojení na evoluční cíle. Co se sebeřízení týče, faktem je, že v těchto organizacích se daří přenést velkou část rozhodování na lidi, kterých se rozhodnutí bezprostředně týká. Od fungování v hierarchii podřízených a nadřízených se tu přechází k sebe-řízení. Na rozdíl od zeleného světa je konsensus jen jedním z nástrojů rozhodování. Plejáda rozhodovacích nástrojů je mnohem pestřejší. Tyrkysové organizace staví na přednostech svých jednotlivých členů. Člověk tu tedy nejenom může, ale dokonce i musí být tím, kým je, a do práce přinášet sebe sama jako celistvou osobnost. A nakonec platí, že v DNA modrozelené organizace je návaznost na vyšší smysl. Každá taková společnost existuje proto, aby ostatním něčím prospěla a posloužila. Všechno, co se v organizaci děje, vychází právě z tohoto vyššího cíle.

Popsat si vývoj lidstva podle toho, jak lidi spolupracují, může být obrovsky objevné. Zároveň to však může svádět k zjednodušujícímu škatulkování typu „ta je na zelené úrovni a ten na žluté“, nebo k domněnce, že pozdější fáze jsou lepší než ty dřívější. Fakt je ten, že každá fáze je vhodná pro určitý kontext. Například v nejistotě a nebezpečí funguje nejlépe červený model. Platí i to, že každý model má své přednosti a vždy také i stinné stránky. Například zelený model bere v potaz potřeby všech zúčastněných způsobem, o kterém si v červeném modelu můžou nechat tak akorát zdát, ale v dlouhodobém horizontu a při větším počtu lidí selhává. Platí i to, že každý model překonává, ale zároveň i zahrnuje ten předchozí.

Důležité je vnímat, že lidský vývoj má mnoho různých rozměrů – kognitivní, morální, psychologický, sociální, spirituální atd. – a ne vždy rosteme ve všech rozměrech stejným tempem. Proto nelze jednoznačně tvrdit, že někdo je na zelené, oranžové nebo žluté úrovni. Spíše platí, že ten či onen „funguje na základě určitého modelu“. Na závěr je třeba dodat, že rozdělení na fáze a označení barvami je samozřejmě pouze velice zjednodušenou abstrakcí reality, podobně jako mapa je jen zjednodušeným zobrazením krajiny. Přesto však tvoří výše uvedený výčet důležitý rámec k pochopení tématu organizací, a tak se k němu budeme i zde v tomto blog-seriálu průběžně vracet.

Příští úterý se budeme věnovat historii drobných místních podniků.

Zde ještě komplet celé schéma:

P.S.: Seriál vzniká z připravované knihy Dobrý život ve stínu konzumní společnosti. Kniha vyjde na podzim 2020. Chcete-li se o ní dozvědět jako první, nechte na sebe email zde a my vám napíšeme, až bude v prodeji.
Jedním ze závěrů knihy je i nutnost znovu-vybudovaání sítě drobných místních podniků jako protiváhy nadvládě řetězců a obecně korporací. Globalizaci je nutné vyvážit lokalizací. I proto jsme spustili výzvu podpory drobných místních podniků. Souzníte-li, prosím, pomozte nám jí šířit. Díky!

Tomáš Hajzler: FB, IG, Li, YT
Knihy k tématu: zde