Anatomie moderní firmy – Příběh o Otesánkovi aneb, jak velká by měla být firma?

Současná legislativa definuje podnikání jako „činnost vymezenou zákonem vedoucí k dosažení zisku“. Smyslem existence firmy je tedy pouze trvalá maximalizace zisku pro vlastníka. Pro většinu podnikatelů dnes není podstatné, zda jejich podnikání řeší nějaký skutečný problém, jak moc škodí a jaký je jeho celkový dopad na společnost. Jak víme, náš ekonomický systém, a tedy i firma musí trvale růst. Ekonomickým sportovcům, kteří uvěřili Darwinovu mýtu o tom, že přežijí pouze ti nejsilnější, ale jenom růst nestačí. Potřebují zároveň předehnat ostatní a být ziskovější než oni, aby si zajistili co nejlepší pozici v žebříčku. Podívejte se na několik příkladů „firemních vizí“ z našich končin, kterými firmy vyjadřují, co je podstatou jejich existence. Všimněte si slov jako „velikost“, „největší“, „jednička“, „dvojka“ či „nejrychleji rostoucí“:

Penzijní společnost České pojišťovny (nyní součást skupiny Generali): „Naším posláním je být první volbou při poskytování relevantních a dostupných pojistných řešení.“

Česká spořitelna: „Jsme banka s nejdelší tradicí na českém trhu. … Mnohé z našich produktů a služeb jsou jedničkami na českém trhu. … Jsme nejdostupnější bankou v Česku.“

KPMG: „V České republice zaměstnáváme přes 1000 odborníků, a tím se řadíme mezi největší poskytovatele poradenských služeb v zemi.“

„Vodafone je druhý největší mobilní operátor na světě. … U nás dostanete vždy něco navíc… Spojením obou firem (UPC a Vodafone) se stáváme největším poskytovatelem připojení k sítím nové generace a služeb placené kabelové televize v České republice.“

Nekonečný růst známe ale pouze z pohádky o Otesánkovi a z onkologie. Víme, že v obou případech končí buď smrtí, nebo vyléčením. Nikdy nekončící růst na „konečné“ planetě není možný. V přírodě, jejíž jsme součástí, to funguje trochu jinak. Samozřejmě, že i tam vše živé buď roste, nebo zakrňuje. Každý organismus však roste svým přirozeným tempem a hlavně do své velikosti. I tisíc let staré stromy už dávno nerostou do výšky a ředkvičky budou vždy menší než kedlubny.

Nekonečný růst známe ale pouze z pohádky o Otesánkovi a z onkologie. Víme, že v obou případech končí buď smrtí, nebo vyléčením.

Teď si ovšem představte, že jste pěstitel ředkviček a přežití vašeho podniku, a tedy i živobytí vaší rodiny závisí na přízni akcionářů. Víte, že je nutné vydělávat každý rok víc nežli rok předchozí, jinak akcionáři seberou své peníze a odejdou tam, kde jim jejich investice vynesou víc. Další pole už nemáte k dispozici, používáte nové, nejvýnosnější odrůdy i všemožné nejmodernější technologie a víte, že už jste dosáhli stropu přirozeného, organického růstu. Jenomže bez dalšího zvětšování půjdete z kola ven, a tak musíte sáhnout po „dopingu“: nakoupíte GMO, umělá hnojiva, herbicidy, fungicidy, pesticidy, výkonné traktory… Na čas to zabere, ale pak znovu narazíte na strop. Po dosažení stropu organického růstu a následně růstu vyhnaného uměle už vám – jste-li ekonomický sportovec – nezbude nic, než začít dělat to samé co Zbyněk Frolík ( viz minulý díl seriálu) – skupovat další firmy…

Příběh moderní firmy je novodobou podobou pohádky o Otesánkovi. Jeho hlad neklesá, naopak, a důsledky jsou stále zřetelnější. A víte, jak pohádka o Otesánkovi dopadla? Babička vzala motyčku, a bylo po něm. 

Max de Pree říkával: „Zisk je jako dech. Dýcháme, a díky tomu jsme naživu, ale nikdo nežije proto, aby dýchal.“ Myslím, že tak nějak bychom měli nahlížet na zisk. Jak se vyvíjí naše vědomí, pozoruji okolo sebe stále větší počet firem, které nahlížejí na svět z tyrkysového náhledu a de Preeova slova jsou pro ně samozřejmostí. Podnikají proto, aby vyřešily nějaký skutečný problém, aby zlepšily svět, a peníze jsou pro ně pouhým nástrojem k tomu, aby mohly naplňovat svoji misi, a tedy řešit konkrétní problémy. Pro tyto organizace jsou peníze tím, čím je pro řidiče benzín či jiná energie, která pohání jeho auto. Podnikání pro ně není sportovní disciplína, ve které se poměřují s ostatními, ale způsob, jak řešit konkrétní problémy a přitom prožívat naplnění a zároveň si vydělat na živobytí. Každá taková firma je jiná, roste svým tempem, do své velikosti.

„Větší je lepší“ aneb Existuje nějaká optimální velikost firmy? 

My lidé za sebou máme miliony let lovu a sběru a zhruba tři sta generací farmaření. S výjimkou posledních dvou až tří set let života ve městech a v továrnách žili naši předkové nejčastěji ve skupinách o 5–15 lidech. To je zhruba počet lidí, s nimiž dovedeme udržet skutečnou blízkost. Pokud nevěříte, zkuste malý experiment. Sepište si seznam lidí, jejichž odchod z vašeho života by vás skutečně zasáhl. Většina z nás sepíše při tomto cvičení okolo deseti osob.

„Zisk je jako dech. Dýcháme, a díky tomu jsme naživu, ale nikdo nežije proto, aby dýchal.“ Max de Pree

Snaha o co největší organizace je jednou z hlavních příčin pracovního stresu. Dochází ke konfliktu mezi tím, že jsme byli naprogramováni k životu v malých skupinách lidí, se kterými si můžeme vzájemně důvěřovat, a mezi současnou realitou života ve firmách o stovkách až tisícovkách zaměstnanců, s nimiž máme často společného pouze zaměstnavatele. Gary Hamel tento rozpor mezi lidskou přirozeností a nutností fungovat jako součástka ve velkém stroji připodobňuje ke snaze naučit psa tančit tango.

Základní stavební jednotkou firmy, v níž se lidé budou cítit dobře, je tedy 5–15členná skupina. Richard Branson, zakladatel konglomerátu firem pod značkou Virgin, považuje za strop 50–60 lidí. Říká, že pokud se firma rozroste nad šedesát lidí, je třeba ji rozbít na dvě menší. Existuje také tzv. Dunbarovo číslo (nazvané po britském antropologovi Robinu Dunbarovi), podle kterého je na bázi důvěry možné spolupracovat pouze ve skupinách do sto padesáti lidí. Když je jich víc, přestávají fungovat přirozené vazby a lidi se už nedokážou zorganizovat sami. Je třeba začít psát směrnice a kreslit organigramy. V nadnárodní firmě W. L. Gore se zhruba desítkou tisíc zaměstnanců nenajdete uvnitř jednotku větší, než je právě 150 lidí. Většina moderních technologických gigantů se uvnitř organizuje do tzv. samořídících týmů o 5–15 lidech, a pokud počet zaměstnanců přeroste zmiňovaných 60–150 lidí, firma se dělí na dvě. V brazilském Semcu říkají procesu dělení velkých firem na menší jednotky „amébování“. „Řízení pomocí améb“ otestovali poprvé v japonské firmě Kyocera, odkud se tento model rozšířil do stovek dalších firem po celém světě.

__________________________________

PS: Seriál vychází na tomto blogu každé úterý a vzniká z připravované knihy Dobrý život ve stínu konzumní společnosti. Kniha vyjde na podzim 2020. Chcete-li se o ní dozvědět jako první, nechte na sebe email zde a my vám napíšeme, až bude v prodeji. Jedním ze závěrů knihy je i nutnost znovu-vybudování sítě drobných místních podniků jako protiváhy nadvládě řetězců a obecně korporací. Globalizaci je nutné vyvážit lokalizací. I proto jsme spustili výzvu podpory drobných místních podniků. Souzníte-li, prosím, pomozte nám jí šířit. Díky!

Zde jsou předchozí díly seriálu:

Úvod:

1 – Firma jako stroj na peníze a moc
2 – Evoluce firmy Aneb nejsme stromy, ale housenky
3 – Evoluce firmy: Zelená a tyrkysová fáze

Historie:

4 – Tragédie místních podnikatelů
5 – Úvod do stručné historie korporace
6 – Základy korporace: Objev tržiště & tržních peněz
7 – Základy korporace: Povinnost používání centrálních měn & Ustavení oprávněného monopolu
8 – Cesta korporací k nadpozemským právům

Historie konzumu:

9 – Zrození konzumenta
10 – Plánované zastarávání
11 – Nakupování na dluh a designová revoluce 80.-90.let
12 – Historie konzumu – Využití strachu v reklamě
13 – Tleskali jsme ekonomice sdílení, dostali jsme středověkou korporaci na digitálních steroidech

Anatomie firmy:

14 – Anatomie moderní firmy – Ekonomičtí sportovci aneb Proč dnes vlastně firma existuje
15 – Anatomie moderní firmy – Příběh o Otesánkovi aneb, jak velká by měla být firma?

Tomáš Hajzler: FB, IG, Li, YT
Knihy k tématu reformy podnikání: zde