Pluralitní – Zelené organizace

Zde je čtvrtý díl seriálu o vývoji toho, jak se my lidé organizujeme z knihy Budoucnost organizací. V prvním díle najdete „červené„, v druhém „žluté“, ve třetím „oranžové“ a dnes zelené. Červený model najdete u dnešních gangů a mafie, žlutý u církve, armády a škol, oranžový u dnešních korporací a zelený například  v Zapposu, Semcu, Southwestu, u Ben & Jerry’s a dalších firem, které dnes obdivujeme kvůli jejich výjimečné kultuře.

Aspirační – Oranžový model nahrazuje Žluté absolutno správného a špatného novou normou: co funguje a co ne. Podle vnímání Pluralitního – Zeleného pohledu na svět je i toto příliš zjednodušené. V životě záleží na více věcech než jen na úspěchu. Pluralitní – Zelený model si uvědomuje dopad Oranžového přístupu na lidi a společnost: posedlost materiálními statky, sociální nerovnost, ztrátu funkce komunit.

Pluralitní – Zelený pohled je vnímavý vůči pocitům lidí. Přichází s názorem, že všechny pohledy si zaslouží stejnou míru úcty. Usiluje o férové zacházení, rovnost, harmonii, spolupráci, konsenzus a komunitního ducha. Lidé fungující na základě tohoto modelu usilují o pocit sounáležitosti, o vytvoření úzkých a harmonických pout s ostatními. Oranžový model sliboval zaměření na svět; Zelený chce tyto sliby splnit. Nejenže by jednotlivci měli být schopni osvobodit se z vězení konvenčních rolí, ale celý systém kast, společenských tříd, patriarchátu, institucionalizované víry a dalších struktur by se měl strhnout. V industrializovaných zemích na sklonku 18. a v 19. století začala malá skupinka lidí s Pluralitním – Zeleným pohledem na svět propagovat zrušení otroctví, osvobození žen, oddělení církve od státu, svobodu vyznání a demokracii. Ken Wilber o tom říká:

S posunem zaměření na rozum a svět pozorujeme také vzestup hnutí propagujících osvobození – otroků, žen, nedotknutelných. Už nejde o to, co je správné pro můj kmen, moji mytologii, moji víru, ale co je férové a správné a spravedlivé pro všechny lidské bytosti, bez ohledu na jejich rasu, pohlaví, kastu nebo vyznání.

A tak bylo otroctví v období pouhých sta let od roku 1788 do roku 1888 postaveno mimo zákon a odstraněno ze všech racionálně-průmyslových společností na světě. Podle prekonvenční/egocentrické [Červené] i konvenční/etnocentrické [Žluté] morálky je otroctví naprosto v pořádku, protože rovnost v důstojnosti a hodnotě se nevztahuje na všechny lidi, ale jen na příslušníky vlastního kmene či rasy nebo na vyznavače stejného boha. Ale z postkonvenčního pohledu je otroctví jednoduše špatné a nepřípustné. (…)

Z podobných důvodů, napříč kulturami, došlo také ke zrodu feminismu a ženského hnutí, jejichž počátky můžeme hledat u Mary Wollstonecraftové v roce 1792 a datovat je tak do podobného období jako ostatní hnutí usilující o osvobození určitých sociálních skupin. (…)

[Demokracie] byla v jakémkoliv větším měřítku rovněž radikálně novou koncepcí. V antickém Řecku se rozhodně nevztahovala na všechny. Vzpomeňme, že v řeckých „demokraciích“ tvořili celou třetinu lidí otroci a ženy a děti neměly o nic lepší postavení. Plně agrární společnost není schopná podporovat osvobozování otroků.

Na sklonku 18. a v 19. století se Pluralitní – Zelený způsob uvažování omezoval jen na úzkou skupinku elit, ale přesto měl zásadní vliv na utváření západního myšlení. Ve 20. století se tento model začal rozšiřovat a mnoho lidí k němu přešlo v rámci rozvoje undergroundových kultur v 60. a 70. letech. Přestože Oranžový model dnes stále převládá v ekonomickém i politickém prostředí, je Zelené uvažování značně rozšířené v akademických kruzích, v neziskových organizacích, mezi sociálními pracovníky a komunitními aktivisty.

Přestože Oranžový model dnes stále převládá v ekonomickém i politickém prostředí, je Zelené uvažování značně rozšířené v akademických kruzích, v neziskových organizacích, mezi sociálními pracovníky a komunitními aktivisty.

Pro lidi fungující na základě tohoto modelu mají vztahy mnohem větší hodnotu než výsledky. Například tam, kde Aspirační – Oranžový model využívá rozhodování v rámci úzké skupiny vedení na základě objektivních faktů, informací od odborníků a ze simulací, Pluralitní – Zelený model usiluje o procesy směřující zdola nahoru, přičemž informace sbírá ode všech a snaží se přivést protichůdné pohledy ke konsenzu. Ideálem Oranžového modelu je silné vedení, zatímco Zelený trvá na tom, že lídři by měli sloužit těm, které vedou. Základy postojů Zeleného modelu jsou vznešené – je štědrý, empatický a vnímá potřeby ostatních. Tvrdí, že vzhledem k pokračující nerovnosti, chudobě a diskriminaci v našem světě musí život znamenat víc než jen sebestřednou honbu za kariérou a úspěchem.

Přesto má tato fáze očividné protiklady. Trvá na tom, že všechna hlediska by měla být považována za rovná, a pak se dostane do matu, když jiní zneužijí její toleranci pro šíření netolerantních myšlenek. Otevřená náruč Zeleného přístupu rozhodně není opětována Červeným egocentrismem, Žlutými jistotami ani Oranžovým pohrdáním tím, co považuje za Zelený idealismus. Také vztah Zeleného modelu k pravidlům je rozporuplný. Pravidla jsou vždy nakonec nahodilá a nefér, ovšem jejich zrušení je nepraktické a často otevírá dvířka zneužívání systému. Zelený model je vynikající pro strhávání starých struktur, ale ne vždy je efektivní pro vytváření prakticky fungujících alternativ.

Zelené organizace

Pluralitnímu – Zelenému uvažování nesedí moc a hierarchie. V ideálním případě by se tento model rád zbavil obojího. Někteří tento radikální krok – zbavit se Žlutých a Oranžových modelů – zkusili udělat a začali od nuly. Pokud nerovnost moci vždy vyústí v situaci, kdy lidé nahoře vládnou lidem dole, zrušme hierarchii a dejme všem stejnou moc. Dejme všem pracovníkům ve firmě stejný podíl a všechna rozhodnutí dělejme na základě konsenzu. Nebude žádné vedení, případně, pokud to bude nezbytně nutné, se ve vedení budou lidé střídat. Některé radikální experimenty se pokoušely vytvořit novou budoucnost podle těchto zásad. Byly to například družstevní hnutí na sklonku 19. a začátku 20. století (reagující na nápadnou nerovnost způsobenou průmyslovou revolucí) nebo komuny v 60. letech 20. století (které inspirovala undergroundová kultura té doby). Dnes již víme, že tyto extrémní formy rovnostářských organizací nebyly úspěšné v jakémkoliv smysluplném měřítku nebo po nějakou směrodatnou dobu. Dosažení konsenzu v rámci velkých skupin lidí je ve své podstatě velmi obtížné. Téměř vždy mají tyto snahy podobu ubíjejících rozprav zakončených patovou situací. Reakcí jsou pak zákulisní mocenské hry, které mají věci opět rozhýbat. Není možné, abychom si prostě přáli, aby moc zmizela, a ona skutečně zmizela. Je jako bájná Hydra. Když useknete jednu hlavu, jiná naroste.

Otevřená náruč Zeleného přístupu rozhodně není opětována Červeným egocentrismem, Žlutými jistotami ani Oranžovým pohrdáním tím, co považuje za Zelený idealismus.

Extrémní rovnostářství se ukázalo být slepou uličkou. Přesto přišla Zelená fáze, podobně jako ty předchozí, s vlastním průlomovým modelem organizace, když přidala další objevy k těm, které přinesl Oranžový model. Jedny z nejobdivovanějších a nejúspěšnějších firem posledních několika desetiletí – firem jako například Southwest Airlines, Ben & Jerry’s a The Container Store – fungují na principech Zelených praktik a kultury.

Zelený objev 1: Předání moci lidem

Zelené organizace si zachovávají meritokratickou hierarchickou strukturu Oranžových, ale většinu rozhodnutí předávají do rukou řadových pracovníků, kteří mohou dělat i poměrně zásadní rozhodnutí bez odsouhlasení shora. Lidé v první linii jsou v přímém kontaktu s těmi nesčíslnými každodenními problémy, a lze tedy předpokládat, že přijdou i s lepšími řešeními, než jaká by mohli vymyslet odborníci, kteří jsou od nich výrazně vzdálenější. Například pozemní personál letecké společnosti Southwest Airlines je proslulý mírou svobody, kterou má při kreativním řešení problémů cestujících, zatímco jejich kolegové u většiny konkurence se od stanovených pravidel nemohou odchýlit ani o píď.

Zajistit, aby decentralizace a předání moci dolů fungovaly ve velkém, není snadný úkol. Od vrcholových a středních manažerů to vyžaduje, aby se v podstatě dělili o svoji moc a vzdali se velké části kontroly. Firmy zjistily, že pokud má tento systém fungovat, musejí velmi jasně a zřetelně vyjádřit, jaký druh Zeleného vedení očekávají od lidí z horních vrstev managementu. Zelení lídři by neměli jen objektivně řešit problémy (jako u Oranžového modelu), měli by sloužit lidem, které vedou, naslouchat svým podřízeným, motivovat je, rozvíjet jejich talent a poskytovat jim prostředky a zdroje pro výkon jejich úkolů. K tomu, aby lídři dokázali takto sloužit, potřebují samozřejmě správný přístup, ale i školení.

• Kandidáti na pozice v managementu procházejí pečlivým screeningem, jenž zkoumá jejich povahu a chování. Jsou ochotni podělit se o moc? Budou vést s pokorou?
• Zelené organizace často investují neúměrně velkou část svého rozpočtu na školení do kurzů pro nově povýšené manažery, aby je naučili přístupu a dovednostem lídrů, kteří mají lidem sloužit.
• Manažeři jsou posuzováni podle třistašedesátistupňové zpětné vazby, aby se šéfové zodpovídali svým podřízeným.
• Některé inovativní rmy nevyužívají jmenování manažerů seshora, ale zespoda. Podřízení si vybírají svého šéfa na základě série pohovorů s potenciálními kandidáty. Tento přístup přirozeně nabádá manažery, aby sloužili lidem, které vedou.

Zelený objev 2: Kultura založená na hodnotách a inspirativní cíle

Silná společná kultura je pojivo, které drží tyto organizace pohromadě. Zaměstnanci v první linii mají důvěru vedení, že budou rozhodovat správně na základě společných hodnot, nikoliv podle nějakého souboru nařízení a pravidel.

Někteří lidé se při zmínce o hodnotách jen pohrdavě pousmějí, protože zažili rozčarování spojené s pokusy o zavedení tohoto systému v Oranžových organizacích. Ty se totiž snaží mermomocí jít s dobou a vymýšlejí si různé seznamy remních hodnot, které pak vyvěšují všude po svých kancelářích, vystavují je na firemních stránkách, ale pak je ignorují pokaždé, když je to pro ně nančně výhodnější. V Zelených organizacích, kde se vedení těmito společnými hodnotami skutečně řídí, narazíte na neskutečně energickou vnitřní kulturu, v níž se zaměstnancům dostává uznání a mají dostatek svobody a moci k tomu, aby mohli být opravdovým přínosem. Výsledky jsou často ohromující. Výsledky výzkumů ukazují, že organizace fungující na základě systémů společných hodnot diametrálně překonávají výkonnost organizací vycházejících ze starších modelů.

V Zelených organizacích, kde se vedení těmito společnými hodnotami skutečně řídí, narazíte na neskutečně energickou vnitřní kulturu, v níž se zaměstnancům dostává uznání a mají dostatek svobody a moci k tomu, aby mohli být opravdovým přínosem.

V mnoha případech jsou inspirativní cíle přímo srdcem toho, co Zelené organizace dělají. Firma Southwest Airlines se nepovažuje za pouhé aerolinky, trvá na tom, že podniká v oboru „svobody“, protože pomáhá zákazníkům dostat se na místa, kam by se bez nízkých cen letenek u Southwest Airlines nikdy nedostali. Ben & Jerry’s nevyrábí jen zmrzlinu, ale stará se také o Zemi a životní prostředí.

V Oranžových organizacích vládnou strategie a provedení. V Zelených organizacích je na prvním místě společná kultura. Ředitelé Zelených organizací tvrdí, že jejich hlavním úkolem je posilování kultury a hodnot. Zaměření na kulturu přikládá úloze oddělení lidských zdrojů mnohem větší váhu. Jeho vedoucí je často vlivným členem výkonného týmu a poradcem generálního ředitele. Vede početný tým lidí, který má na starosti velké investice do procesů zaměřených na zaměstnance, jako jsou školení, různé iniciativy pro podporu kultury, třistašedesátistupňová zpětná vazba, plánování nástupnictví a průzkumy nálady v kolektivu.

Zelený objev 3: Pojem stakeholder neboli zainteresovaná strana

Oranžový přístup k fungování ziskových firem je takový, že by měly brát v úvahu dobro svých akcionářů neboli shareholders. Hlavním úkolem managementu je maximalizovat zisk pro investory. Často se přitom odvolávají na „neviditelnou ruku“ Adama Smitha, kterou vysvětlují, že z dlouhodobého pohledu je tato snaha prospěšná pro všechny. Zelené organizace trvají na tom, že takováto hierarchie by neměla existovat a že organizace by měly brát ohledy na všechny zainteresované strany neboli stakeholders. Firmy nemají zodpovědnost jen vůči investorům, ale také vůči managementu, zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům, místním komunitám a celkově i vůči společnosti a životnímu prostředí. Role lídrů tady pak spočívá ve výběru těch správných kompromisů, které budou co nejvýhodnější pro co nejvíce zainteresovaných stran.

Firmy nemají zodpovědnost jen vůči investorům, ale také vůči managementu, zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům, místním komunitám a celkově i vůči společnosti a životnímu prostředí.

Každá velká organizace dnes musí zveřejňovat zprávy o společenské odpovědnosti firem. Zelené organizace považují svoji společenskou zodpovědnost za nedílnou součást způsobu svého fungování, na rozdíl od svých Oranžových protějšků, které mnohdy považují tyto zprávy za obtěžující povinnost. Sociální zodpovědnost je častou součástí jejich poslání a poskytuje motivaci, která je pobízí k inovaci a k tomu, aby z nich byli lepší korporátní občané. Zelené organizace spolupracují se svými dodavateli v rozvojových zemích na zlepšování pracovních podmínek a odstraňování dětské práce. Snaží se zmírnit svoji uhlíkovou stopu a spotřebu vody, recyklují své produkty a snižují objem obalových materiálů. Lídři v Zelených organizacích trvají na tom, že brát ohledy na všechny zainteresované strany sice vyžaduje vyšší náklady v krátkodobém horizontu, ale přináší mnohem lepší výsledky z dlouhodobého hlediska, a to pro všechny.

Rodina jako metafora

Zatímco Aspirační – Oranžový model se na organizace dívá jako na stroje, převládající metaforou pro Pluralitní – Zelené organizace je rodina. Když se zaposloucháte do rétoriky lídrů Zelených organizací, nemůžete si nepovšimnout, jak často se tato metafora v nějaké své podobě objeví: zaměstnanci jsou součástí společné rodiny, jsou připraveni si navzájem pomáhat a být tu jeden pro druhého. U Southwest Airlines je jednou součástí hodnoty, která velí zaměstnancům „sloužit ostatním“, také jim ukládá závazek „přijmout rodinu SWA“. Společnost DaVita, která provozuje centra pro dialýzu a zavedla s velkou důkladností Zelené organizační principy a praktiky do všech oblastí svého fungování, využívá pro svoji komunitu jinou metaforu. I přes svoji značnou velikost o sobě firma mluví jako o Vesnici a svých 41000 zaměstnanců označuje za občany. Centrála firmy je známá jako Casa DaVita, zatímco o Kenovi Thirym, předsedovi a generálním řediteli (jenž dokázal dostat firmu z pokraje krachu v roce 1999 a díky Zelené kultuře, kterou nastolil, ji přivést k dnešnímu úspěchu) se mluví jako o Starostovi Vesnice.

Zde Frederic vysvětlují celý vývoj organizací. Více v jeho knize: Budoucnost organizací.