Anatomie moderní firmy – líní zaměstnanci, McDonaldizace & přiliš mnoho království

Jak je to s orientací na zisk, s nekonečným růstem a s velikostí firmy, už víme (Ekonomičtí sportovci aneb Proč dnes vlastně firma existuje & Příběh o Otesánkovi aneb, jak velká by měla být firma?). Nyní se posuňme k tzv. teorii XY, která vysvětluje to hlavní, co určuje, zda firma funguje jako diktatura (do oranžové fáze vědomí) nebo demokracie (od zelené úrovně dál). 

Autorem této teorie je někdejší profesor managementu na bostonské MIT Douglas McGregor. Ten v roce 1960 napsal na tehdejší dobu přelomovou knihu Lidská stránka podniku, která se stala důležitým milníkem v náhledu na organizaci firem. O této knize ví dnes jen málokdo, ovšem McGregorovu „teorii X a Y“ se dodnes učí každý personalista nebo student ekonomické fakulty. Ještě než se pustíme do toho, jak ta dvě písmenka souvisí s dnešní prací, podnikáním a de facto fungováním společnosti jako celku, doporučuji krátké cvičení. Přečtěte si dva následující výroky a rozdělte mezi ně 100 bodů podle toho, jak moc věříte v X nebo Y:

X: Lidé chodí do práce především kvůli výdělku. To hlavní, co potřebují, je řídit a motivovat.

Y: Lidé pracují stejně rádi, jako si hrají. To hlavní, co v práci potřebují, je prostor.

Zpravidla platí, že čím více byl člověk vychováván v mocenské hierarchii, tím spíš věří teorii X. Obzvlášť, pokud si odseděl léta v tovární přípravce, což byla realita většiny z nás. Aleš Hušák, někdejší ředitel Sazky, si na plaketu v pražské Sazka areně nechal svého času napsat toto: „Nejúčinnějším nástrojem řízení je diktatura, občas zjemněná metodou cukru a biče.“

Žlutý manažer diktuje, oranžový se snaží si lidi „kupovat“. Oba však věří v to, že lidé chodí do práce především kvůli výdělku a potřebují řídit a zvnějšku motivovat.

Příkladem teorie Y v praxi je zeleně smýšlející brazilské Semco. V jednom jejich firemním prohlášení stojí toto: „Jednoduše nevěříme, že je v zájmu našich zaměstnanců chodit pozdě, odcházet co nejdřív, odvést co možná nejméně práce za co nejvíce peněz a třeba si v práci i něco ukrást. Ti samí lidé vedou vlastní domácnost, vychovávají děti, volí poslance. Jsou to dospělí lidé. V Semcu se k nim jako k dospělým chováme. Věříme jim. Nechceme po nich, aby se nás dovolovali, zda mohou jít na záchod nebo aby nám ukázali tašku a kapsy, když odcházejí z práce. Snažíme se jim dát, co potřebují, hlavně prostor na to, aby mohli dělat svou práci.“

Pohled do organizací, které staví na partnerském, a nikoliv mocenském přístupu, ukazuje, že pochopení významu McGregorovy teorie, tj. skutečné podstaty člověka, může znamenat revoluci v přístupu k organizaci a vývojový skok kupředu. Jenomže máloco se mění tak pomalu jako lidské zvyklosti, a tak nadále přetrvává mýtus líných lidí, kteří potřebují kontrolovat a zvnějšku stimulovat, aby se vůbec pohnuli.

Mcdonaldizace a prokletí čtvrtého verše

Všimli jste si, že ve všech fast food restauracích à la McDonald’s vykonává každý zaměstnanec stále dokola pouze jednu miniaturní část celého procesu? Právě McDonald’s vybrousil tento základní aspekt moderní firmy k dokonalosti. Jedná se o rozsekání výrobního postupu na menší dílky, podle nichž se firma postaví do tzv. od-dělení (zaměstnanci se oddělí), ú-seků (lidi se od sebe odseknou) či se zorganizují do ú-tvarů (zarovnají se do úhledných tvarů). Tento krok, mezi jehož první advokáty patřil už Adam Smith, přinesl zpočátku raketové zvýšení produktivity. Ve známém úryvku ze své knihy Bohatství národů Smith popsal, o co efektivnější by byla výroba špendlíků, pokud by jeden člověk dělal pouze jednu část, druhý druhou, třetí třetí a tak dále. Doslova píše: „Jestliže jeden muž vytahuje drát, druhý ho rovná, třetí seká, čtvrtý ohýbá a pátý navléká vršek, produktivita skupiny jako celku je zhruba 200× vyšší, než kdyby každý muž pracoval samostatně.“ Nějakých sto padesát let po Smithovi přišel Frederick Taylor, který na jeho myšlenky navázal a společně s Henrym Fordem vypiloval je k dokonalosti tak, že produktivita (tj. počet kusů za časovou jednotku) skutečně vyletěla vzhůru naprosto závratným tempem. Přesně, jak předpovídal Adam Smith. 

Kde je světlo, je i stín. Měkký člověk se musel přizpůsobit tvrdým strojům. A přestože Dostojevskij tvrdil, že člověk je poddajné zvíře, bytost, která si zvykne na všechno, zdá se, že na tohle jsme si my lidé úplně zvyknout nedokázali. „Rozsekání“ práce na jednotlivé detailní úkony znamenalo, že lidé zcela ztratili kontrolu nad výrobou konkrétního produktu od začátku do konce a místo toho se stali ozubenými, snadno vyměnitelnými kolečky velké mašinérie. Jednou jsem si povídal se svojí tetou, která byla svého času zaměstnaná v jedné továrně na elektronické součástky v mém rodném Lanškrouně, o tom, co v zaměstnání vlastně dělá. „K čemu slouží ty součástky, které vyrábíte?“ zajímal jsem se. „Nevím,“ odpověděla mi tenkrát. „Jde to někam do Salvadoru nebo kam…“

Měkký člověk se musel přizpůsobit tvrdým strojům. A přestože Dostojevskij tvrdil, že člověk je poddajné zvíře, bytost, která si zvykne na všechno, zdá se, že na tohle jsme si my lidé úplně zvyknout nedokázali.

Trávit většinu bdělého života děláním něčeho, čehož jediným smyslem je vydělat peníze? Chápete, co tohle znamená pro kvalitu lidského života? Představte si, že se podílíte na psaní básně, ale jediným vaším úkolem je podle předepsaného manuálu psát stále dokola verš číslo čtyři. Co přijde od kolegů před vámi a co bude po vás, nemáte možnost nijak ovlivnit. Nemáte do toho co mluvit, není to vaše starost. Stejně tak není vaše starost, kdo bude celou tu báseň číst (zda vůbec někdo) nebo co se s ní nakonec stane. Vy pracujete v oddělení čtvrtého verše. Vymyslet a napsat báseň může být kreativní, smysluplné a tedy motivující. Ale psát stále dokola čtvrtý verš, o který možná také nikdo nestojí?

Monotónnost, nezdravě dlouhá pracovní doba a nevyhovující pracovní podmínky vedly k mnoha – do té doby vzácným nebo dosud neznámým – psychickým problémům. S prací je to totiž jako s jídlem. Aby člověku chutnala a neškodila, je nutné, aby byla zdravá, pestrá a nebylo jí moc. 

Mcdonaldizace je toho pravým opakem. 

Rozdrobením práce na řadu jednotlivých, úzce specializovaných operací se sice podařilo zvýšit produktivitu, ale přineslo to epidemii odlidštění a doslovnou krizi smysluplnosti práce, která se jako tsunami šířila z firem do škol a do celého světa. Většina toho, čemu dnes říkáme práce, není prací v původním smyslu slova, ale zaměstnáním, které je ve své podstatě skládáním čtvrtého verše výměnou za mzdu, tedy tím, pro co v češtině existuje slangový výraz hákování. 

Veřejným tajemstvím je, že hákování budou vykonávat lidé jen do té doby, než ho levněji a spolehlivěji zastanou roboti a algoritmy. To se už samozřejmě děje a jedno oddělení čtvrtého verše po druhém se tak nejprve zmenšuje, až se nakonec kompletně zavře. Problém mcdonaldizace tedy vyřeší čas. 

Příliš mnoho království

Při mcdonaldizaci se pracuje, ale ne spolu. Není to tedy spolupráce, ale soutěžení. 

Spolupracovat ve skutečném smyslu toho slova není možné, protože chybí sjednocující vyšší smysl. Proces (výroby) se rozdrobil na úplné drobky a organizace je příliš veliká na to, aby si v ní běžný člověk mohl vytvořit přirozené vazby. V důsledku toho se objevuje mentalita „my proti nim“. Určitě to znáte: učitelé proti vedení školy, sestry proti lékařům, řadoví zaměstnanci proti manažerům, prodejní oddělení proti výrobnímu, jedna politická strana nebo vláda proti druhé. Ze skupiny lidí, kteří v podstatě usilují o stejnou věc, vznikají v tomto druhu organizace menší či větší navzájem soupeřící království se svými králi, ministry, poradci a poddanými.

Ve firmách se králi říká prezident, někde viceprezident, vedoucí divize, ředitel, sekční šéf nebo módně po americku CEO či familiárně „oficír“ (z anglického officer – CEO – Chief Executive Officer – doslova „hlavní výkonný úředník“). Království mezi sebou vedou lítý boj o důležitost, přetahují se o rozpočty, jedno pomlouvá druhé a vzájemně se obviňují. Čím víc chybí sjednocující smysl, tím víc je to právě fenomén externího nepřítele a hledání viníka, který posiluje soudržnost skupiny a pomáhá jí „řešit“ konflikty tím, že vinu přenáší na druhé. Neduhy takto fungující organizace pochopíme nejlépe na přirovnání k lidskému tělu: kdyby každá „součástka“ našeho těla fungovala takto odděleně, potom by se srdce hádalo s mozkem o to, kdo je šéf, játra by se přetahovala s ledvinami o to, kdo dostane víc živin, pravá paže by bojkotovala levou a tak dále. 

Zaměstnanci v tomto modelu „patří“ organizaci a předpokládá se, že u ní zůstanou celý život. Jak píše Frederic Laloux: „…propuštění s sebou nese dvojí hrozbu. Zaměstnanci riskují, že přijdou jak o identitu, kterou jim jejich práce propůjčuje, tak o společenské prostředí, do něhož se začlenili. Člověk, který se dobrovolně rozhodne z organizace odejít, se často setkává s nepochopením, a někdy je dokonce vnímán jako zrádce.“

Už zmiňovaný švédský manažerský poradce Kjell Nordström předpovídá, že firmy, které budou dál oddělovat lidi, a tím bránit spolupráci, časem skončí. Už dlouho podle něj připomínají šedesátníky závodící na oválu v nočních košilích a na vysokých podpatcích. To samé platí o tradičních školách, politických stranách a národních vládách. Už kvůli aktuálním hrozbám (o nich detailně v další kapitole) je model „kdo s koho“ doslova sebevražedný. Problémy, kterým čelíme, vyřešíme jedině tak, že se sjednotíme okolo společného smyslu a začneme spolupracovat v míře, kterou tato planeta u lidí ještě nepoznala. Chceme-li se těmto problémům postavit a chceme-li více dobrého života, mcdonaldizaci bychom měli opustit dříve, než ji za nás vyřeší roboti. Lidská společenství je třeba začít strukturovat tak, aby lidé mohli dohromady fungovat jako organismus (tj. tyrkysová), a ne jako stroj (žlutá/oranžová).

__________________________________

PS1: Vzhledem ke COVIDU jsme přišli o možnosti financování projektu Zpátky k jídlu. Chcete-li nám pomoct, abychom v něm mohli pokračovat, přispějte nám prosím jakoukoli částkou na náš transparentní účet. Do poznámky napiště „Zpátky k jídlu“. Jakmile se nám peníze sejdou a přežene se další vlna Covidu, tak pokračujeme. Díky. 

PS2: Seriál vychází na tomto blogu každé úterý a vzniká z připravované knihy Dobrý život ve stínu konzumní společnosti. Kniha vyjde na podzim 2020. Chcete-li se o ní dozvědět jako první, nechte na sebe email zde a my vám napíšeme, až bude v prodeji. Jedním ze závěrů knihy je i nutnost znovu-vybudování sítě drobných místních podniků jako protiváhy nadvládě řetězců a obecně korporací. Globalizaci je nutné vyvážit lokalizací. I proto jsme spustili výzvu podpory drobných místních podniků. Souzníte-li, prosím, pomozte nám jí šířit. Díky!

Zde jsou předchozí díly seriálu:

Úvod:

1 – Firma jako stroj na peníze a moc
2 – Evoluce firmy Aneb nejsme stromy, ale housenky
3 – Evoluce firmy: Zelená a tyrkysová fáze

Historie:

4 – Tragédie místních podnikatelů
5 – Úvod do stručné historie korporace
6 – Základy korporace: Objev tržiště & tržních peněz
7 – Základy korporace: Povinnost používání centrálních měn & Ustavení oprávněného monopolu
8 – Cesta korporací k nadpozemským právům

Historie konzumu:

9 – Zrození konzumenta
10 – Plánované zastarávání
11 – Nakupování na dluh a designová revoluce 80.-90.let
12 – Historie konzumu – Využití strachu v reklamě
13 – Tleskali jsme ekonomice sdílení, dostali jsme středověkou korporaci na digitálních steroidech

Anatomie firmy:

14 – Anatomie moderní firmy – Ekonomičtí sportovci aneb Proč dnes vlastně firma existuje
15 – Anatomie moderní firmy – Příběh o Otesánkovi aneb, jak velká by měla být firma?
16 – Anatomie moderní firmy – líní zaměstnanci, McDonaldizace & přiliš mnoho království

Tomáš Hajzler: FB, IG, Li, YT
Knihy k tématu reformy podnikání: zde