Anatomie moderní firmy – Otázky proč a jak, zrození byrokracie a management pro 3%

Vzpomínáte na nejoblíbenější dětskou otázku „proč“?

Většina firem je na začátku také dítětem. Stejně jako děti, i manšaft typického start-upu má onu nadpozemskou energii, staví na důvěře, nedívá se na hodinky, stejně jako dítě se ptá proč?, tvoří a žije tím, co dělá. Lidé dělají do velké míry to, co je naplňuje a uspokojuje. Do podnikání se pustili proto, že měli nějaký svůj důvod. Možná je něco štvalo a chtěli to změnit, chtěli do svého domova přinést něco, co viděli ve světě, chtěli utéct z korporace, toužili po svobodě, chtěli se vymanit z chudoby,… Ať už to bylo cokoli, měli důvod. Věděli proč, i když co a jak bylo možná zprvu trochu v mlze. 

Většina firem je na začátku také dítětem. Stejně jako děti, i manšaft typického start-upu má onu nadpozemskou energii, staví na důvěře, nedívá se na hodinky, stejně jako dítě se ptá proč?, tvoří a žije tím, co dělá. Lidé dělají do velké míry to, co je naplňuje a uspokojuje.

Pokud se daří, firma roste. Velmi často až tak, že se zakladatelé nebo vlastníci jednoho dne té velikosti a zdánlivého chaosu, který ve firmě bují, zaleknou a rozhodnou se to řešit. Až příliš často tak, že začnou dělat „manažerskou práci“, případně si manažera (nebo ještě lépe nějakého konzultanta) najmou. Takový manažer nebo konzultant se velmi často pouští do popisování toho, jak by měl kdo dělat danou práci. Začne v duchu taylorismu „sekat firemní báseň na verše“ a v rámci jednotlivých veršů potom definovat procesy a směrnice, popisovat pracovní pozice, rýsovat organizační schémata a psát návody na to, co by měl kdo ve firmě dělat. Zajímavé je, že podobný osud potká i některé neziskové organizace, v jejichž DNA jsou prakticky vždy velké ideály a snaha měnit svět k lepšímu. Když se rozrostou do určité velikosti, stávají se z lidí, kteří dosud dělali svoji práci ze srdce a tedy dobře, nesamostatní a na manažerech závislí zaměstnanci se všemi neduhy, které známe z velkých firem zaměřených na zisk.

Jean-Francois Zobrist, bývalý ředitel francouzského výrobce automobilových součástek Favi, říká, že existují dva druhy firem: firmy „Proč?“ a firmy „Jak?“. „Jak firmy“ jsou ty žlutooranžové, které zná většina z nás. Ty, které rozhodují za zaměstnance. „Proč firmy“ jsou ty zelené a tyrkysové, které nejenže otázku „proč?“ nezakazují, ale dokonce ji vyžadují. Základní otázkou tohoto druhu firem je „Proč děláte to, co děláte?“ a požadují po svých lidech, aby se u každého zásadního rozhodnutí zeptali „proč“ minimálně třikrát.

Kde se bere všechna ta byrokracie?

Je to už pár let, co si moje manželka Péťa koupila iPad. Aby ho mohla zprovoznit, potřebovala připojení od mobilního operátora. Přístroj jsme kupovali pro PeopleComm, tedy na firmu. Podle nějakého předpisu T-Mobile, ke kterému jsme pro připojení zašli, musí smlouvu podepsat jednatel firmy, v našem případě já. Péťu tedy z jedné jejich prodejny poslali domů a za úkol jsem to dostal já. Během tří měsíců jsem stál v pěti různých frontách, abych to vždycky po nějakém čase vzdal. Už ani nevím, zda byly Vánoce, Black Friday nebo nějaká jiná akce, ale ty fronty se prostě nedaly vystát. Až jeden pátek, v nákupním centru Pankrác, jsem se rozhodl, že to vydržím stůj co stůj. To jsem ovšem ještě nevěděl, že dostanu učebnicovou lekci z firemní byrokracie. Zde je v kostce přepis mého tehdejšího dialogu se zaměstnancem firmy:

Marek (tak se jmenoval pán, k němuž jsem se dostal): „Dobrý den. Co potřebujete?“

Já: „Manželka s vámi uzavřela smlouvu na své jméno. A my tu smlouvu teď potřebujeme přepsat na firmu. Proto mě sem poslala, abych to jako jednatel zařídil.“ (Podávám mu smlouvu.)

Marek: „Ale to nejde.“

Já (lehce lapám po dechu): „Tam, kde manželka smlouvu uzavírala, dostala jasnou instrukci: ‚S vámi to uzavřít nemůžeme. To může udělat pouze jednatel firmy. Požádejte ho, ať se zastaví na kteroukoli naši pobočku a tam mu smlouvu přepíšou na firmu.‘ Proto jsem tady.“

Marek: „Ale to nejde. Je nutné, abyste tu byli oba.“

Já: „Proč? Vždyť manželka mě ubezpečila, že stačí, abych přišel sám.“

Marek: „Takový je postup.“

Já: „Mám informaci, že stačí, abych přišel jen já. Navíc mám za sebou půlhodinovou frontu. A vy jste už můj pátý pokus takovou frontu vůbec vystát. Manželce můžeme zavolat.“ (Vytahuji telefon a vytáčím číslo.)

Marek: „Ne, ne, ne…“ (gestikuluje) „To nejde. Je nutné, aby tu byla osobně.“

Já: „Proč? My se sem ve dvou nemáme šanci dostat.“

Marek: „Takový je proces.“

Já: „Ale proč?“

Marek: „Takové je nařízení.“

Já: „Jasně, ale proč?“

Marek: „Na to je směrnice.“

Já: „Marku, já nechci, abyste mi tu vyjmenovával všechna synonyma slova ‚postup‘. Já se ptám, proč je nutné, abychom tu byli oba, když váš kolega z jiného obchodu sem poslal jenom mne a když úplně v pohodě mojí manželce můžeme zavolat a vy si zjistíte, co potřebujete?“

Marek: „To bohužel není možné.“ (Trval si na svém stále dokola, jako nějaký robot.)

Já: „Ale proč, proč, proč?“ (nevzdávám to).

Marek: „Nevím.“

Já: „Vy nevíte, proč něco děláte? A proč to teda děláte???“

Marek: „Je to nařízení firmy.“

Já: „Kdo to nařízení napsal?“

Marek: „Nevím. Někdo na centrále. Nejspíš někdo z oddělení směrnic. My jsme ‚sales‘. Tohle není naše práce.“

Marek je zaměstnanec a má svůj popis práce. Skládá čtvrtý verš. K ruce má manuál, podle kterého se to má dělat. Jeho manažer mu stanovuje cíle, motivuje ho a kontroluje. Marek neví, kdo skládá první verš, a už vůbec netuší, proč má ta básnička vůbec vzniknout. Ví jenom, co se píše v manuálu, nebo spíš, co se smí a nesmí. Kdyby mu ten manuál nesepsali, kdyby neměl patřičné směrnice, mohl by zabloudit a udělat chybu. Protože se moderní firma rozhodla rozsekat celou práci na úseky, v nichž se lidé sami dlouhodobě nevyznají, bylo nutné začít lidem nařizovat, co a hlavně jak mají udělat. To způsobilo obrovský nárůst byrokracie a v konečném důsledku ještě více přispělo k tomu, že lidé chodí do práce tak, že tam ráno dopraví tělo a večer si ho zase odnesou. Srdce zůstává doma a mysl bloudí bůhvíkde. 

Management pro 3 % aneb Jak eliminovat chybu

Nedělat chyby není v lidském naturelu. Samozřejmě ale také platí, že není chyba jako chyba. Chyba v interní prezentaci není totéž jako chyba v zabezpečení interního systému, v důsledku které nějaký hacker obere tisíce lidí a položí firmu. Jenže ve firmě à la stroj se chyby nerozlišují, neboť sebemenší zadrhnuté kolečko poškozuje celé soukolí. Logickou snahou je tedy chyby beze zbytku vymýtit. Obvyklou reakcí na chyby jsou další a další směrnice, které popisují, jak mají lidé řešit situaci, v níž někdo před nimi udělal chybu. Proto existuje všechno to ISO, Six sigma a nespočet dalších metod a certifikací. Cílem je zabránit sebemenší chybě. Jenomže každé snížení chybovosti něco stojí. Každá další směrnice se stává novým Prokrustovým ložem, na něž lidi okolo sebe natahujeme. S každým dalším zákazem nebo předpisem přibývá byrokratická zátěž a s ní další kontrolování, další hory zbytečné, nezáživné práce, další zbytečné náklady a energie, další epidemie nechuti do práce. 

Cílem ISO, Six sigma a nespočtu dalších metod a certifikací je zabránit chybám. Jenomže každé snížení chybovosti něco stojí. S každým dalším zákazem nebo předpisem přibývá byrokratická zátěž a s ní další kontrolování, další hory zbytečné, nezáživné práce, další zbytečné náklady a energie, další epidemie nechuti do práce.

„Naštěstí“ léta v nuceném školním výcvikovém středisku znamenají, že většina z nás je v dodržování směrnic náležitě vytrénovaná. Jenomže se vždycky najdou takoví, kteří na Prokrustově loži ležet nechtějí nebo to prostě nedokážou. A udělají další škodu, ať už z vrozeného rebelství, z pocitu, že se nikdo nedívá a že na tom nesejde, nebo z normální nešikovnosti. 

Isaac Getz a Brian Carney si v knize Svoboda v práci všimli, že tito chybovači či případně nepoctivci tvoří zhruba tři procenta lidí. Snahu o vytváření nekonečných směrnic v bláhové naději, že se podaří eliminovat veškerá rizika chyb a podvodů, nazvali autoři trefně právě management pro 3 %. Žijeme v překotné době, takže leckterá směrnice, kterou jsme napsali teprve včera, už dnes mnohdy neplatí. Proto je třeba najmout další a další „údržbáře“ směrnic, kteří stále dokola aktualizují, co většina lidí ve firmě ani nečte. 

Mnohé firmy si navíc ještě objednají nějakou formu vnějšího auditu, aby se dozvěděly, jak vlastně fungují a získaly náležité osvědčení. Dostanou diplom a ten si pověsí do recepce nebo do zasedačky. Celé se to tak rozmohlo, že mnohé firmy už dokonce tato osvědčení jedna po druhé požadují. Větší firmy tak zakládají dokonce celá oddělení, která tyto předpisy sepisují, a další oddělení, která tyto předpisy kontrolují. Jeden můj známý z České spořitelny mi kdysi řekl, že jejich firma už je tak velká (rozuměj – produkuje, aktualizuje, udržuje a tiskne tolik směrnic, o které je nutné se starat), že už vlastně ani nepotřebuje zákazníky. „Vystačíme si sami,“ řekl mi tenkrát.

Jeden můj známý z České spořitelny mi kdysi řekl, že jejich firma už je tak velká (rozuměj – produkuje, aktualizuje, udržuje a tiskne tolik směrnic, o které je nutné se starat), že už vlastně ani nepotřebuje zákazníky. „Vystačíme si sami,“ řekl mi tenkrát.

Gary Hamel upozorňuje ve své knize Budoucnost managementu v souvislosti s přebujelou byrokracií na řadu skrytých nákladů. Píše, že současný systém zcela přehlíží, co nás stojí tzv. zlovolná povolnost jako důsledek toho, že se zaměstnancům přikazuje, aby dělali to, co dělat nechtějí, způsobem, který jim není vlastní. Zaměstnanci se pak věnují do velké míry pouze tomu, co je nezbytně nutné, s nejnižší mírou kvality, jaká je ještě tolerovaná. Naprosto opomíjí režijní náklady s byrokracií spojené – výdaje na systémy hlášení, reporty, přezkoumávání a kontroly, jež jsou nutné k tomu, aby se lidé dokázali soustředit na věci, které jim nepřinášejí žádné uspokojení. Byrokratický systém nebere v potaz potenciální hodnotu veškerého možného úsilí, jež otrávení zaměstnanci prostě nevynaložili. Přechází náklady související s opožděnými reakcemi firmy, když kroky zaměstnanců, kteří vědí, co je třeba dělat, musejí procházet martýrii schvalování. A nepřihlíží ani k příležitostem, které zaměstnanci nemohou využít, protože si nemohou sami rozhodovat o tom, co budou dělat ve svém pracovním čase. 

Veletrh promarněných možností!

__________________________________

PS1: Vzhledem ke COVIDU jsme přišli o možnosti financování projektu Zpátky k jídlu. Chcete-li nám pomoct, abychom v něm mohli pokračovat, přispějte nám prosím jakoukoli částkou na náš transparentní účet. Do poznámky napiště „Zpátky k jídlu“. Jakmile se nám peníze sejdou a přežene se další vlna Covidu, tak pokračujeme. Díky.

PS2: Seriál vychází na tomto blogu každé úterý a vzniká z připravované knihy Dobrý život ve stínu konzumní společnosti. Kniha vyjde na podzim 2020. Chcete-li se o ní dozvědět jako první, nechte na sebe email zde a my vám napíšeme, až bude v prodeji. Jedním ze závěrů knihy je i nutnost znovu-vybudování sítě drobných místních podniků jako protiváhy nadvládě řetězců a obecně korporací. Globalizaci je nutné vyvážit lokalizací. I proto jsme spustili výzvu podpory drobných místních podniků. Souzníte-li, prosím, pomozte nám jí šířit. Díky!

Zde jsou předchozí díly seriálu:

Úvod:

1 – Firma jako stroj na peníze a moc
2 – Evoluce firmy Aneb nejsme stromy, ale housenky
3 – Evoluce firmy: Zelená a tyrkysová fáze

Historie:

4 – Tragédie místních podnikatelů
5 – Úvod do stručné historie korporace
6 – Základy korporace: Objev tržiště & tržních peněz
7 – Základy korporace: Povinnost používání centrálních měn & Ustavení oprávněného monopolu
8 – Cesta korporací k nadpozemským právům

Historie konzumu:

9 – Zrození konzumenta
10 – Plánované zastarávání
11 – Nakupování na dluh a designová revoluce 80.-90.let
12 – Historie konzumu – Využití strachu v reklamě
13 – Tleskali jsme ekonomice sdílení, dostali jsme středověkou korporaci na digitálních steroidech

Anatomie firmy:

14 – Anatomie moderní firmy – Ekonomičtí sportovci aneb Proč dnes vlastně firma existuje
15 – Anatomie moderní firmy – Příběh o Otesánkovi aneb, jak velká by měla být firma?
16 – Anatomie moderní firmy – líní zaměstnanci, McDonaldizace & přiliš mnoho království
17 – Anatomie moderní firmy – Stroje, zdroje a manažerská daň
18 – Anatomie moderní firmy – Otázky proč a jak, zrození byrokracie a management pro 3%

Tomáš Hajzler: FB, IG, Li, YT
Knihy k tématu reformy podnikání: zde