Anatomie moderní firmy – Stroje, zdroje a manažerská daň

Práce se v moderní organizaci přetváří na zaměstnání tak, že se sepíše do podoby pracovní pozice. Z pozic se pak namalují organizační schémata s předem definovanými „chlívečky“. V PowerPointu na to dokonce vymysleli šablony, které z tohohle rozškatulkovávání lidí dělají oblíbenou činnost personalistů a dalších manažerů.

Moderní, podle integrální teorie žlutá či oranžová firma je totiž stroj, který potřebuje součástky, a ne nějaké lidi. Lidé mají své požadavky, emoce a n-emoce, dělají chyby, brzy se unaví, vyžadují lidské zacházení a dovolenou. Stroje na druhé straně prostě a bezchybně vykonávají danou činnost. Lidé ve stroji jsou zkrátka jen dalším zdrojem – vedle finančních, surovinových a energetických zdrojů tak firma pracuje také s lidskými zdroji.

Tradiční firma je stroj, který potřebuje součástky, a ne nějaké lidi. Lidé mají své požadavky, emoce a n-emoce, dělají chyby, brzy se unaví, vyžadují lidské zacházení a dovolenou. Stroje na druhé straně prostě a bezchybně vykonávají danou činnost.

Stroje mají svou přesnou vnitřní organizační strukturu, soupis součástek, jasné uspořádání a souvztažnosti. Víme, jaký význam má každé kolečko, každá jednotlivá součástka. Čím vyšší úroveň standardizace, tím jednodušší a především levnější je případná výměna součástek. Stejně tak je možné jednotlivé části firmy stavebnicově rozšiřovat a hlavně tzv. škálovat (z angl. scale) – tj. zkopírovat a vložit, jako by to byl nějaký soubor v počítači. 

Je velmi nepravděpodobné, že se někým cizím definovaná pracovní pozice, která člověka přetransformuje na lidský zdroj, přesně potká s potřebami, stylem, schopnostmi a motivací konkrétního člověka. Je to Prokrustovo lože, na něž bude třeba nováčka natáhnout nebo ho osekat, aby zapadl do soukolí. Čím více natahování a osekávání, tím méně vnitřní motivace (která je už tak mizivá, neboť v organizaci, jejímž smyslem je vydělávat peníze, chybí vyšší smysl, který je základním zdrojem vnitřního pohonu). Čím méně vlastní vnitřní motivace, tím větší silou je třeba druhé lidi zvnějšku řídit. Management se vší dnešní opulentností a astronomickými náklady je tak ve své podstatě daní za nedostatek smyslu a vnitřní motivace v obřích organizacích, které ignorují lidskou přirozenost a fungují jako stroj.

Pracovní pozice, popsaná od-dělením lidských zdrojů, přetransformuje člověka na lidský zdroj. Tím vzniká Prokrustovo lože, na něž se nováček natáhne nebo oseká, aby zapadl do soukolí. Čím více natahování a osekávání, tím méně vnitřní motivace. Čím méně vnitřní motivace, tím větší potřeba managementu.

V zelených a tyrkysových organizacích, které na sebe nenahlížejí jako na stroj, ale jako na rodinu (zelené) či organismus (tyrkysové), se už logicky hledají ne kolečka, ale lidé, kteří na prvním místě sdílí smysl, hodnoty a zvyklosti firmy. Častým jevem v těchto organizacích je i to, že se přijme člověk, přestože pro něj není žádná konkrétní pozice. Dovednosti jsou tu často až na druhém místě a nezřídka se nechává na lidech, aby si své místo ve firmě našli nebo spíše vytvořili. Není třeba, aby někdo někomu vytvářel a předepisoval práci. Potřeba se vyřeší odspodu. Z alternativních škol víme, že tam, kde si děti samy stanoví, co a jak budou dělat, dramaticky vzroste jejich motivace a naopak výrazně klesne potřeba, aby je někdo další usměrňoval. Manažerská daň je tak v těchto typech organizace násobně nižší a platí zde i to, že čím méně managementu, tím více svobody. 

Management je tak de facto daní za neschopnost vnést do organizace prvky svobody v práci.

Potřeba řídit druhé se začala objevovat s poslední velkou změnou klimatu před dvanácti tisíci lety, když se naši předci usadili a začali hospodařit. Tehdy se totiž změnily dvě věci. V porovnání s velmi pestrou prací lovců-sběračů se začalo objevovat více rutinní, a tedy i nudné práce. Orat, sít, plet či zalévat pořád dokola a navíc proto, abyste většinu úrody odevzdali nějaké vrchnosti, už nebyla taková paráda jako nahánět s ostatními jelena, hledat lesní plody nebo vodu pro rodinu, ochraňovat kmen před nebezpečím nebo v novém domově společně budovat přístřeší. 

Přebytky jídla dokázaly poprvé v historii uživit i lidi, kteří se produkcí potravin přímo nezabývali – úředníky, řemeslníky, duchovní a také vojáky. Hromadění majetku v úzkém okruhu lidí si vynutilo potřebu vojska. Začaly vznikat větší územní celky, které nebraly v potaz Dunbarovo číslo (max 150 lidí na skupinu). Fungování ve velkých skupinách neznámých lidí v kombinaci s nárůstem rutinní práce vedlo k tomu, že lovecko/sběračské sebeřízení postavené na vnitřní motivaci přestávalo fungovat. Bylo nutné, aby lidi začal k práci někdo stimulovat a aby je řídil. Tak vznikl management (z italského maneggiare, tj. řídit nástroje nebo koně), který v tradičním smyslu slova znamená manipulovat podřízené k provedení úkolů podle potřeb manažera. 

Potřeba managementu se začala objevovat se vznikem větších územních celků, které nebraly v potaz tzv. Dunbarovo číslo (max 150 lidí na skupinu). Při velikosti skupiny nad 150 lidí je nutné, aby lidi k práci někdo stimuloval, kontroloval a řídil.

Jeden z předních myslitelů fungování organizací, Gary Hamel považuje management – vedle ohně, písma a demokracie – za jeden z nejvýznamnějších vynálezů lidstva, neboť díky němu mohlo lidstvo začít vytvářet velké instituce, ať už státy či později obří nadnárodní firmy. Management natolik ovlivňuje náš život, že je užitečné ho poznat do větší hloubky. Zde je šest hlavních pilířů, o které se podle Hamela opírá:

Standardizace – Smyslem je minimalizace odchylek od definovaných standardů, cílem potom maximální efektivita, spolehlivost a jakost.

Specializace úkolů a funkcí – Seskupení podobných činností do logických celků s cílem zjednodušit a urychlit učení.

Koordinace cílů – Určení jasných měřitelných cílů rozkladem svrchu dolů tak, aby vyšší cíle byly součtem cílů nižších.

Hierarchie – Vytvoření pyramidy pravomocí s cílem udržet kontrolu nad širokým záběrem činností a lidí.

Plánování a kontrola – Odhad poptávky, potřebných rozpočtů a z toho vyplývající plánování úkolů s cílem vnést do fungování firmy předvídatelnost a pravidelnost.

Vnější odměny – Poskytnutí odměny za dosažení výsledků s cílem motivovat lidi k tomu, aby dosahovali cíle a dodržovali standardy.

K tématu si poslechněte Hamelovu – velmi povedenou – poznámku:

V neměnném světě s převahou opakujících se rutinních činností je management jedním ze základních pilířů. Avšak ve světě, kde jedinou jistotou je trvalá změna, začíná být každý z těchto bodů překážkou. 

O standardizaci byla řeč v předchozí kapitole. Klade důraz na stejnost, nevybočování, konformitu, tedy na průměr. Kde se posiluje stejnost, tam chybí pestrost, inspirace, nápady a iniciativa. 

Specializace brání učení jednoho od druhého, probouzí v nás potřebu soupeření „my vs. oni“ a rozdmýchává šarvátky mezi jednotlivými lidmi. 

Koordinace cílů vede často k tomu, že lidé jedou ve svém tunelu za čísly, která dostali shora, a jejich chuť vyhledávat nové možnosti se vytrácí. 

Hierarchie spolehlivě omezí využití nápadů a schopností zaměstnanců z nižších úrovní. 

Procesy plánování a kontroly mohou vést k iluzi, že vše je jisté a předvídatelné, a firmě tak může ujet vlak dřív, než si toho kdo stihne všimnout. 

A mýtus vnější motivace brání vidět podstatu vnitřního nadšení, a tedy skutečného nasazení lidí ve firmě.

Fascinující na managementu je to, jak se za posledních sto let nevyvinul. Když si uvědomíme, co všechno se za posledních sto let u nás změnilo, jak pronikavě jiný je například způsob naší vzájemné komunikace (počítače, internet, mobilní telefony), čekali bychom, že se výrazně promění i management. Jenže ten je od dob svého počátku prakticky stále stejný. Kdyby Henry Ford nebo Tomáš Baťa vstali z mrtvých, po krátkém rozkoukání by mohli snadno pokračovat tam, kde před bezmála stoletím skončili.

V dnešním nejistém světě se management stává jednou z velkých překážek fungování organizace. Proto se už léta hovoří o důležitosti leadershipu neboli vůdcovství, jehož úlohou je „vdechnout“ do bezduchých, strojových organizací život tak, aby se lidé vyladili na společném smyslu, hodnotách a rituálech. Leadership se začíná objevovat od oranžové úrovně výš. Můžete ho pozorovat i ve školách, které rozvíjejí dítě, a v rodinách, kde rodiče staví na vzájemném respektu, přestože málokterý rodič nebo učitel by se sám nazval lídrem.

V zelených a tyrkysových organizacích se tak přechází od apelu na poslušnost k důrazu na zodpovědnost, od vnější motivace k vnitřní, od řízení k sebeřízení.

__________________________________

PS1: Vzhledem ke COVIDU jsme přišli o možnosti financování projektu Zpátky k jídlu. Chcete-li nám pomoct, abychom v něm mohli pokračovat, přispějte nám prosím jakoukoli částkou na náš transparentní účet. Do poznámky napiště „Zpátky k jídlu“. Jakmile se nám peníze sejdou a přežene se další vlna Covidu, tak pokračujeme. Díky.

PS2: Seriál vychází na tomto blogu každé úterý a vzniká z připravované knihy Dobrý život ve stínu konzumní společnosti. Kniha vyjde na podzim 2020. Chcete-li se o ní dozvědět jako první, nechte na sebe email zde a my vám napíšeme, až bude v prodeji. Jedním ze závěrů knihy je i nutnost znovu-vybudování sítě drobných místních podniků jako protiváhy nadvládě řetězců a obecně korporací. Globalizaci je nutné vyvážit lokalizací. I proto jsme spustili výzvu podpory drobných místních podniků. Souzníte-li, prosím, pomozte nám jí šířit. Díky!

Zde jsou předchozí díly seriálu:

Úvod:

1 – Firma jako stroj na peníze a moc
2 – Evoluce firmy Aneb nejsme stromy, ale housenky
3 – Evoluce firmy: Zelená a tyrkysová fáze

Historie:

4 – Tragédie místních podnikatelů
5 – Úvod do stručné historie korporace
6 – Základy korporace: Objev tržiště & tržních peněz
7 – Základy korporace: Povinnost používání centrálních měn & Ustavení oprávněného monopolu
8 – Cesta korporací k nadpozemským právům

Historie konzumu:

9 – Zrození konzumenta
10 – Plánované zastarávání
11 – Nakupování na dluh a designová revoluce 80.-90.let
12 – Historie konzumu – Využití strachu v reklamě
13 – Tleskali jsme ekonomice sdílení, dostali jsme středověkou korporaci na digitálních steroidech

Anatomie firmy:

14 – Anatomie moderní firmy – Ekonomičtí sportovci aneb Proč dnes vlastně firma existuje
15 – Anatomie moderní firmy – Příběh o Otesánkovi aneb, jak velká by měla být firma?
16 – Anatomie moderní firmy – líní zaměstnanci, McDonaldizace & přiliš mnoho království
17 – Anatomie moderní firmy – Stroje, zdroje a manažerská daň

Tomáš Hajzler: FB, IG, Li, YT
Knihy k tématu reformy podnikání: zde