Anatomie moderní firmy – Motivace aneb jak dostat peníze ze stolu

Byznys 101 / 30. 11. 2020 / Tomáš Hajzler

V 19.-22. díle tohoto seriálu jsme se věnovali zákonitostem fungování mocenské pyramidy. Dnes je tématem motivace – kde se bere, jak s ní pracujeme, co vnější, co vnitřní a hlavně: Jak to v organizaci udělat, abychom dostali peníze ze stolu a mohli se s lidmi věnovat tomu, proč firma existuje (to ovšem za předpokladu, že existuje z jiného důvodu než těžit peníze).

Absurdita povinného milování aneb jak motivovat druhé

Vybavte si něco, co děláte opravdu rádi… něco, co byste dělali, i kdyby vám to chtěl někdo zakázat. Může to být vaření, programování, hra na kytaru, běhání, cokoliv. Pak si představte, že vás přijali do tradiční firmy, kde jste tuto svoji vášeň dostali za pracovní povinnost. Vezměme si absurdní, ale snad nejnázornější příklad: milování. To je totiž aktivita, které se už z podstaty přežití a též slasti, kterou člověku skýtá, věnuje většina lidí od přírody dobrovolně a ráda. A teď si představte, že by se milování stalo vaším zaměstnáním a vy byste ho museli začít docházet vykonávat od pondělí do pátku na pracoviště. Začalo by to tím, že na HR oddělení by vám předali popis práce. Šéf by vám pak pravidelně stanovoval cíle a vyžadoval, abyste se při výkonu práce řídili firemními směrnicemi. Za splnění pracovního úkolu byste pobírali mzdu, což by byl, vedle příslibu kariérního postupu, hlavní důvod, proč do práce chodíte. Za překročení by se vyplácel bonus. Mohli byste využívat firemní pomůcky. V zájmu zlepšování služeb zákazníkům by vaše činnost byla odposlouchávána a jinak monitorována. Pravidelně byste se účastnili hodnotícího pohovoru s personalistou a svým manažerem, kteří by pro vás poté připravili rozvojový program – školení, instruktážní videa, samostudium a další rozvojové aktivity. Partnera pro milování vám samozřejmě vybírá šéf a vaším úkolem není logicky celý proces, nýbrž pouze „čtvrtý verš“, tj. například jenom předehra. Po vás nastupují kolegové z dalších oddělení…

Že koncept povinnosti zastaral, naznačí i bližší pohled na původ slova. Jeho kořenem je vina. S vinou přichází trest a trestu se lidé bojí. Jak víme, strach dělá dvě věci: vypíná neokortex, tedy přemýšlení, a přepíná na vývojově starší části mozku – mozkový kmen a limbický systém. Člověk jede tzv. na ještěrku, tj. funguje v režimu útok nebo útěk. Kořenem slova bát se (bojí se) je boj. Strach stimuluje tvorbu stresových hormonů, jako jsou adrenalin nebo kortizol, které vypínají imunitní systém a připravují tělo na střet. Dlouhodobě vypnutý imunitní systém znamená jediné: nemoc.

Že koncept povinnosti zastaral, naznačí i bližší pohled na původ slova. Jeho kořenem je vina. S vinou přichází trest a trestu se lidé bojí.

Fenomén povinnosti, hrozby trestu za chybu a viny z toho plynoucí s sebou přinesl jednu důmyslnou strategii, kterou je „hledání viníka“. V případě selhání se tak velmi často hledá někdo jiný, kdo (za to) může (případně něco neosobního, co za to může). „Za to“ je v závorkách záměrně, neboť tak je lépe vidět hlavní důsledek této strategie: člověk se sice vyhne trestu a pocitům viny, ale tím vždy odevzdá i část zodpovědnosti a svobody. Svou moc vymění za bez-moc.

Takže podtrženo, sečteno: V kontextu, kdy jedinou jistotou začíná být změna, kdy stále větší díl rutinní práce přebírají algoritmy a jiné stroje a kdy to bez kreativity, zápalu a samostatnosti už nepůjde, je povinnost skutečně čím dál víc passé. Vše, co bylo řečeno o pracovní povinnosti, se samozřejmě týká i povinnosti školní či jakékoliv jiné.

Cukr, bič a jiné pobídky

Jak už víme, kde je povinnost, tam jsou nevyhnutelně i cukr a bič. Jinými slovy, pokud v práci chybí smysl, je nutno vymyslet něco zástupného a lidem to podsunout. Téma lidské motivace je podobně fascinující jako mocenská hierarchie. Navažme na předchozí kapitolu a podívejme se na něj podrobněji.

Je vcelku logické, že pokud je vaším cílem vydělat peníze, přitáhnete ty, kteří chtějí zbohatnout. Jestli chcete změnit svět, přijdou ti, kdo ho budou chtít měnit s vámi. Jenomže zkuste vyjmenovat deset českých (nebo i světových) firem, které chtějí světem OPRAVDU pohnout neboli existují proto, aby vyřešily nějaký společenský problém (tj. mají tyrkysový náhled na svět). Když jsem v roce 2010 pracoval na své první knize Peníze, nebo život?, měl jsem velký problém jich dát dohromady pět. V roce 2020 je to už o poznání snazší, ale žádné davy to stále ještě nejsou. S několika příklady se seznámíme v tomto seriálu, najdete je i ve společenství projektu Slušná firma.

Pokud je vaším cílem vydělat peníze, přitáhnete ty, kteří chtějí zbohatnout. Jestli chcete změnit svět, přijdou ti, kdo ho budou chtít měnit s vámi.

Tyto firmy spojuje mnohé, mimo jiné i jasně definovaný vyšší záměr, kterým je vyřešení nějakého problému s cílem zlepšit život druhých lidí. Zisk je v těchto firmách na druhém místě, protože na peníze se tu nahlíží jako na jeden z nástrojů, jsou tedy prostředkem, nikoliv cílem. Zatímco v korporacích si devět z deseti zaměstnanců na svou práci stěžuje a nejraději by odtamtud pláchlo, zde je poměr obrácený. Z lidí tu cítíte na prvním místě právě zápal pro společnou věc.

Firmy, které existují proto, aby množily zisk pro vlastníky, se jedna druhé podobají jako vejce vejci. Fungují na obráceném principu jedné klasické marketingové poučky, která praví: „Pokud zákazníci nemají důvod, proč by kupovali váš produkt, je třeba snížit cenu.“ Se zaměstnanci je to stejné, akorát že obráceně. Pokud firma nemá jiný skutečný důvod své existence než maximalizaci zisku, nikdy nemůže být pro lidi skutečným magnetem. Jediné, co takové organizaci potom zbývá, je takové lidi zaplatit nebo je spíše uplatit.

Pokud firma nemá skutečný důvod své existence než maximalizaci zisku, nikdy nemůže být pro lidi skutečným magnetem. Jediné, co takové organizaci potom zbývá, je takové lidi zaplatit nebo je spíše uplatit.

O firemním odměňování se často hovoří jako o „kompenzaci“. To je velmi výstižný termín! Pokud práce postrádá hlubší smysl a užitek, pokud je „děláním“, a nikoliv „tvorbou“, pak člověka ze své podstaty vyčerpává a dlouhodobě ničí. Proto je třeba kompenzovat to, jak taková práce škodí. Nic přitažlivého na snažení firmy nevidí ani zákazníci, a tak jim marketingové oddělení, po technické stránce úplně stejně, kompenzuje nákup mixem slev, bonusů, bodů za věrnost či dárků navíc. A oddělení lidských zdrojů dělá prakticky totéž ve vztahu k zaměstnancům uvnitř firmy: žongluje s prémiemi, provizemi, stravenkami, tzv. benefity, povýšeními a tak dále…

Chléb a hry 2.0

Pokud se někomu do práce nechce, existují v zásadě dvě cesty, jak zajistit, aby se požadovaná práce udělala: buď druhé přinutíme, nebo je zmanipulujeme. Nucení funguje pouze okrajově, zato manipulace je v kurzu. Je to logické, neboť nucení a manipulace jsou spojené nádoby, a pokud bude v DNA společnosti povinnost, máme pouze tyto dva nástroje. Pokud jednoho ubývá, druhého musí zákonitě přibývat.

Základní manipulativní filozofií, kterou lidstvo praktikuje od nepaměti, je chléb a hry. Možná si ji vybavíte z nějakého historického románu nebo filmu. Poprvé byla popsána ve starém Římě jako panem et circenses a znamenala zajištění si poslušnosti prostého lidu tím, že se vláda postarala o jejich základní potřeby (chléb) a vedle toho zaměstnala jejich mysl hrami, takže lidé pak neměli moc času přemýšlet a případně vzdorovat či jinak škodit. Pro ilustraci si můžete pustit třeba Gladiátora nebo jiný film z období antického Říma. V moderní firmě je chlebem především mzda, bonusy a další tzv. benefity. Do kategorie her patří celá škála firemních „offsitů“, firemních hospod, teambuildingů, oslav či stále častějších snah změnit šedé kanceláře v herny pro dospělé s tzv. chillout zónami, fotbálky, gaučíky nebo provoněnými kavárnami.

Setrvačnost hodinových a tabulkových mezd

Do školy se chodí především pro známky a do zaměstnání pro výplatu. Léta výcviku ve škole z nás nasekala zaměstnance. Základním principem zaměstnání je to, že člověk prodává svůj čas za peníze. Nevím, zda jste se někdy nad souslovím svůj čas pořádně zamysleli… Čas je přece život. Podstatou zaměstnání je tedy prodej života za peníze. Základním druhem kompenzace za prodaný život je mzda. Život měříme v jednotkách času, a tak i mzda je většinou vyplácena za (odsezený, odstátý či jinak strávený) čas bez většího ohledu na to, jakou kvalitu ta či ona hodina měla. Ve státní sféře (obecně žluté organizace) stále ještě přetrvává systém tzv. tabulkových mezd, nejčastěji na bázi odsloužených let.

Základním principem zaměstnání je to, že člověk prodává svůj čas za peníze. Podstatou zaměstnání je tedy prodej života za peníze. Základním druhem kompenzace za prodaný život je mzda za kterou si následně kupujeme náhražky života.

Jednou ze zákonitostí zaměstnaneckého odměňování je, že od lidí dostaneme ve valné většině případů to, za co jim platíme. Pokud tedy odměňujeme například výsledky, dostaneme velmi pravděpodobně výsledky. V případě hodinové mzdy dostaneme hodiny (strávené v práci). V případě odměňování za hodinu je běžné, že pracovník odvede práci do výše své mzdy, ti tabulkoví do výše tabulky.

Pokud potřebujeme, aby pracovník někde stál nebo seděl a tam vykonával nějakou rutinní činnost bez ohledu na výsledek, potom je odměna za hodinu tou nejlepší cestou. Pokud nám však záleží na výsledku, měli bychom hledat modely, jak odměnit spíše za dosažení cíle než za strávený čas. Zastaralost placení za čas si člověk uvědomí i na tom, že tam, kde je práce duševního rázu, pracovní doba nekončí průchodem vrátnicí. Pokračuje třeba i v tramvaji, ve sprše nebo v posteli, kde může člověka napadnout řešení daného problému. Některou práci zkrátka nelze ohraničit zdmi firmy.

Jednou ze zákonitostí zaměstnaneckého odměňování je, že od lidí dostaneme ve valné většině případů to, za co jim platíme. Pokud potřebujeme, aby pracovník někde stál nebo seděl a tam vykonával nějakou rutinní činnost bez ohledu na výsledek, potom je odměna za hodinu tou nejlepší cestou.

Království ú-plat-ků

Kromě mzdy je to nespočet dalších odměn, kterým se nejčastěji říká „benefity“. Jejich cílem je na prvním místě udržet si zaměstnance. Především v dobách konjunktury, kdy je nedostatek lidí, se firmy v jejich nabídce předhánějí. Někde se vyplácejí 13. a 14. platy, jinde mají různé bonusové složky, stravenky, týden i víc dovolené navíc, služební auta, mobily, počítače a další vybavení, manažerskou zdravotní péči, asistentky, jídlo a zábavu… Zde je jeden z mnoha výzkumů, který tuto oblast mapuje a deset nejčastějších „benefitů“ poskytovaných českými firmami. Procenta označují podíl firem, které danou položku poskytují:

strava/stravenky 72 %
příspěvek na penzijní spoření 42 %
dovolená navíc 38 %
pružná pracovní doba 34 %
příspěvek na vzdělávání 32 %
příspěvek na životní pojištění 32 %
příspěvky/dary při významných životních událostech 30 % home office 30 %
služební auto 28 %
občerstvení na pracovišti 28 % (zdroj)

Kromě těchto legálních stimulátorů výkonu existují v naší společnosti samozřejmě i ty méně legální. V rodině se běžně stává, že si babička za zády rodičů získává dítě například Kinder vajíčkem. Někteří rodiče nosí do školy obálky ve snaze vylepšit známky své ratolesti nebo se pokoušejí využít „tlačenky“, aby dítěti otevřely nějaké ty dveře či vylepšily jeho výsledky při přijímačkách. To, že v podnikání jsou úplatky zcela běžnou strategií mnoha firem, je veřejným tajemstvím. Supermarkety vyžadují úplatky za zařazení výrobků do svých regálů, agentury nabízejí úplatky za zakázky, developerské a stavební firmy jimi „motivují“ státní úředníky a místní úřady, farmaceutické firmy pořádají tzv. kongresy v exotických destinacích, kam zvou lékaře, kteří se tak, ať už vědomě nebo nevědomky, stávají jejich dealery, velké firmy legálně platí zástupy lobbistů s cílem měnit zákony ve svůj prospěch a tak dále. Tato „cukrlátka“ jsou dalším natolik rozšířeným a častým jevem, že je naše mysl vyhodnotila jako normální a tedy neviditelné.

Hodnocení výkonu a „řízení kariéry“

Pro určitou část lidí je zaměstnání způsobem, jak tzv. udělat kariéru, vystoupat výš a stát se někým. Jak známo, slovem kariéra označujeme právě vertikální posloupnost pracovních pozic. Vzniklo z francouzského slova carrière (dráha, cesta nebo také koleje). Jeho prapůvod je v latinském slově carrus (vůz). I naše česká kára má původ v tomto slově. Tzv. kariérní plánování patří ve velké části korporátního světa k oblíbeným motivačním nástrojům. Idea toho celého je hezká. Funguje to tak, že (HR) manažer plánuje se zaměstnancem společnou cestu podobně, jako to dělají kamarádi nebo partneři. Cílem je „vyskládat před zaměstnance pomyslné koleje“, po nichž vagon jeho profesního života pojede nerušeně dál tak, aby už nemusel surfovat po pracovních portálech a rozesílat životopisy.

Srdcem kariérního plánování je tzv. systém hodnocení výkonu. V mnoha firmách je ještě méně oblíbený než pro většinu lidí návštěva zubaře. Probíhá většinou tak, že se nadřízený zavře do nějaké místnosti nebo kóje s podřízeným, zhodnotí výkon, výsledky a chování za minulé období a stanoví cíle pro budoucnost. Myšlenka je to opět dobrá, jenomže většinou padne za oběť velké formálnosti celé procedury.

Totiž… představte si, že byste si podobný systém zavedli doma se svým partnerem. Vypadalo by to zhruba takto: Z nějaké centrály by vám přišel hodnotící formulář. Ten byste poslali partnerovi e-mailem, například s následujícími průvodními slovy: „Lásko! V úterý v 18.00 si dáme naše kvartální hodnocení. Vyplň prosím přiložený for- mulář. Zaměř se především na své klíčové kompetence, které ohodnoť na škále 1–5 (jako ve škole). U kompetence č. 3 navrhni zlepšení. Já udělám totéž. A těším se, až to probereme!“ Jsem přesvědčený, že kdyby kolegové, partneři, kamarádi, prostě dva libovolní blízcí lidé vyrazili pravidelně někam jenom ve dvou a popovídali si o tom, co kdo potřebuje a jak si lépe vyjít vstříc, bylo by to pro všechny mnohem příjemnější a také účinnější.

Experiment se svíčkou

Autor několika knih o motivaci Daniel Pink zmiňuje ve svém projevu na konferenci TED (video výše, případně na TED.com s CZ titulky) „experiment se svíčkou“, který popsal už v roce 1945 psycholog Karl Duncker. Je to jeden z pokusů, který nám pomůže pochopit, jak to s tou motivací zvenku vs. zevnitř vlastně je. Funguje to tak, že lidem rozdáte svíčku, pár připínáčků, krabičku zápalek a řeknete jim, že jejich úlohou je připevnit svíčku na stěnu tak, aby vosk nekapal na stůl.

Osobně jsem experiment testoval na nespočtu skupin a zpravidla to fungovalo přesně, jak to popisuje Pink: „Někteří se snaží připíchnout svíčku na stěnu. Další zapalují sirku, roztopí vosk na boku svíčky a snaží se ji přilepit na stěnu. Většinou to trvá 5–10 minut, než většina přijde na správné řešení, kterým je to, že vysypete sirky, prázdnou krabičku připnete na zeď a teprve do krabičky postavíte svíčku.“

Tam, kde je jasný cíl a předem známá cesta, tam nás externí motivace zpravidla přiměje k vyššímu výkonu. Ale tam, kde je třeba „se rozhlédnout okolo“ a zapojit kreativitu, tam stimulace zvenku naše výsledky zhoršuje.

O několik let později využil tento základní experiment další vědec, profesor z Princetonské univerzity. Jmenoval se Sam Glucksberg. Skupinu studentů tehdy rozdělil na dvě části. První řekl toto: „Budu vám stopovat, jak rychle dokážete vyřešit následující úlohu. Potřebujeme to proto, abychom zjistili, jak dlouho lidem v průměru trvá vyřešit obdobný typ úlohy.“

Druhá skupina dostala trochu jiné zadání: „Ten, kdo to z vás vyřeší jako první, dostane 20 dolarů. A 25 % nejrychlejších dostane odměnu pět dolarů.“

Kdo čtete o experimentu poprvé, zkuste odhadnout, o kolik rychleji vyřešila druhá skupina danou úlohu.

Odpověď: Trvalo jim to průměrně o tři a půl minuty déle. Tři a půl minuty!

Možná jste také překvapení. Nedává to žádný smysl, viďte? Přece pokud chceme po druhých výkon, víme, že je třeba je za výsledky odměnit. Ve škole jsou to známky, v zaměstnání mzda, prémie, provize. Jsme zvyklí na to, že lidi je třeba motivovat.

Aplikovaný experiment se svíčkou ukazuje, jak nás externí motivace zaměřuje na cíl, ale při tom nám zužuje obzor. Tam, kde je jasný cíl a předem známá cesta, tam nás externí motivace zpravidla přiměje k vyššímu výkonu. Ale tam, kde je třeba „se rozhlédnout okolo“ a zapojit kreativitu, tam stimulace zvenku naše výsledky zhoršuje.

Co tedy s motivací aneb Jak dostat peníze ze stolu

V organizacích se zeleným nebo tyrkysovým náhledem přistupují k motivaci jinak. Přišli na to, že druhé lidi motivovat nejde. Je ovšem možné vytvořit prostředí pro to, aby se motivovali sami. Zvenčí lze lidi inspirovat, popostrčit, navnadit, nalákat, ale motivovat ne, neboť motivace je vnitřní proces každého z nás. Co se odměny, tedy peněz týče, cílem je tzv. dostat peníze ze stolu. Čím spíše existuje organizace proto, aby vyřešila nějaký skutečný problém a zlepšila kvalitu něčího života, tím spíše přichází motivace: ze souladu s vyšším smyslem a hodnotami organizace, z možnosti spolutvořit s podobně vyladěnými, blízkými lidmi, z možnosti spolurozhodovat o hlavních aspektech své práce.

V organizacích se zeleným nebo tyrkysovým náhledem přistupují k motivaci jinak. Přišli na to, že druhé lidi motivovat nejde. Je ovšem možné vytvořit prostředí pro to, aby se motivovali sami. Zvenčí lze lidi inspirovat, popostrčit, navnadit, nalákat, ale motivovat ne, neboť motivace je vnitřní proces každého z nás.

Jak už tu padlo, peníze jsou v tomto případě něco jako benzín či jiný pohon v autě. Do auta si většina lidí nechodí posedět jen proto, aby spálili nějaký benzín nebo elektriku. Smysl jízdy autem je jiný. Ovšem bez benzínu (nebo jiné energie) by to nešlo. S penězi je to obdobné: v peněžní ekonomice jsou nutné k tomu, aby to všechno fungovalo. Tím nejobecnějším pravidlem je nastavit odměňování tak, aby člověk mohl žít důstojný život a „nebolelo ho břicho“ z toho, že výše odměny není fér ve vztahu k odvedené práci a k tomu, kolik v organizaci dostávají ostatní. Modelů, jak zajistit férové odměňování, je nespočet – od klasické měsíční mzdy, přes odměnu navázanou na výsledek, pravidelný „paušál“, až po různé formy podílu na zisku a jeho pravidelné dělení.

__________________________________

PS1: Vzhledem ke COVIDU jsme přišli o možnosti financování projektu Zpátky k jídlu. Chcete-li nám pomoct, abychom v něm mohli pokračovat, přispějte nám prosím jakoukoli částkou na náš transparentní účet. Do poznámky napište „Zpátky k jídlu“. Jakmile se nám peníze sejdou a přežene se další vlna Covidu, tak pokračujeme. Díky.

PS2: Seriál vychází na tomto blogu každé úterý a vzniká z připravované knihy Dobrý život ve stínu konzumní společnosti. Kniha vyjde po novém roce 2021. Chcete-li zprávu, až bude v prodeji, nechte na sebe email zde a my vám napíšeme, až bude v prodeji. Jedním ze závěrů knihy je i nutnost znovu-vybudování sítě drobných místních podniků jako protiváhy nadvládě řetězců a obecně korporací. Globalizaci je nutné vyvážit lokalizací. I proto jsme spustili výzvu podpory drobných místních podniků. Souzníte-li, prosím, pomozte nám ji šířit. Díky!

Zde jsou předchozí díly seriálu:

Úvod:

1 – Firma jako stroj na peníze a moc
2 – Evoluce firmy Aneb nejsme stromy, ale housenky
3 – Evoluce firmy: Zelená a tyrkysová fáze

Historie:

4 – Tragédie místních podnikatelů
5 – Úvod do stručné historie korporace
6 – Základy korporace: Objev tržiště & tržních peněz
7 – Základy korporace: Povinnost používání centrálních měn & Ustavení oprávněného monopolu
8 – Cesta korporací k nadpozemským právům

Historie konzumu:

9 – Zrození konzumenta
10 – Plánované zastarávání
11 – Nakupování na dluh a designová revoluce 80.-90.let
12 – Historie konzumu – Využití strachu v reklamě
13 – Tleskali jsme ekonomice sdílení, dostali jsme středověkou korporaci na digitálních steroidech

Anatomie firmy: